O Stowarzyszeniu


Dlaczego stworzyłyśmy stowarzyszenie Ekspertki Razem?

Według koncepcji „5 WHY”/keizen, aby dojść do sedna sprawy nie wystarczy po prostu zapytać „dlaczego?”, ale należy zadać to pytanie 5 razy.

Obejrzyjcie prezentacje, aby poznać nasze „5 WHY” …

Misją stowarzyszenia jest wspieranie rozwoju zawodowego kobiet, poprzez dzielenie się naszych ekspertek wiedzą i doświadczeniem zawodowym, w celu zwiększenia udziału kobiet wśród kadry menadżerskiej wyższego szczebla. Głęboko wierzymy, że wspierając kobiety wspieramy również uniwersalne wartości: zrównoważony rozwój (Sustainable Development), wspólny dobrobyt (Shared Prosperity) i odpowiedzialny biznes (Corporate Social Responsibility).

Inauguracja


Nareszcie!

Nareszcie! 4 października Stowarzyszenie #EkspertkiRazem oficjalnie zainaugurowało swoją działalność w gronie blisko 100 zaproszonych gości.

Spotkanie odbyło się w gościnnej, energetycznej i nowoczesnej przestrzeni Centrum Innowacji Alior Banku.

Założycielki stowarzyszenia zaprezentowały swoje „5 WHY” oraz inicjatyw, które będą realizowane w najbliższych miesiącach.

Energetyzującym punktem programu był panel „Ekspertka 4.0 – Szanse i Wyzwania Ery Digital” z gościnnym udziałem Jowity Michalskiej (CEO Fundacji Digital University) oraz Pawła Smardza (Dyrektor Dep. Rozwoju i Relacji Pracowniczych Alior Bank). Dyskusja toczyła się wokół nowego podejścia do rozwoju kompetencji (nie tylko kobiet) w erze rewolucji przemysłowej 4.0 i przejściu od modelu tradycyjnego budowania kariery do bycia #Multiekspertką.

Zaproszone panie i panowie (!) kontynuowali dyskusje o potrzebie stałego poszerzania horyzontów i wzmacnianiu relacji podczas networkingu po zakończeniu części oficjalnej.

Jesteśmy dumne, że po spotkaniu nasze stowarzyszenie powiększyło się już o 33 nowe członkinie!!!

Tak udany początek i entuzjastyczny aplauz dla naszych planów jest ogromną motywacją, aby przekuć te zamierzenia w rzeczywistość. Pierwszy Power Meeting już 25 października!

Podziękowania

Za wsparcie w przygotowaniu wyjątkowej oprawy naszej inauguracji dziękujemy:

Naszym panelistom:

  • Jowicie Michalskiej (CEO Fundacji Digital University ) – za inspiracje i energię
  • Pawłowi Smardzowi (Dyrektor Dep. Rozwoju i Relacji Pracowniczych Alior Bank) – za życzliwość i kompetencję

Oraz:

#EkspertkiRazem – Bo Razem Wiemy i Możemy Więcej….

Nasze Inicjatywy


Na najbliższy roku mamy zaplanowanych już wiele działań. Poniżej lista naszych inicjatyw w raz z informacją o osobie kontaktowej.

Inicjatywy

Inicjatywa Opis Kontakt
power meetings Energetyczne cykliczne spotkania, na których dzielimy się wzajemnie wiedzą ekspercką. Zorganizowane w formie prelekcji lub warsztatów spotkania dają możliwość poznania nowych obszarów jak i dyskusji, wymiany poglądów. Plan spotkań na rok 2020 już jest dostępny tutaj. Alina Wojciechowska
konferencja „Ekspertki 4.0” Pierwsza konferencja ekspercka zorganizowana przez kobiety dla kobiet. Planowana na wrzesień 1-dniowa konferencja będzie poruszała tematy tradycyjnego modelu nauki i biznesu w erze nowych technologii 4.0 oraz nowe ścieżki rozwoju dla kobiet w zmieniającym się otoczeniu. Danuta Regulska
studia podyplomowe Wspólnie z udzelnią SGH planujemy uruchomić w roku 2019/2020 studia podypolomowe „Menadżerka Rynków Finansowych 4.0”. Zawierać będą następujące bloki tematyczne: analiza finansowa, analiza biznesowa, otoczenie prawno-regulacyjne, data science, kompetencje menadżerskie. Magdalena Typa
star-up Pogram wsparcia młodych dziewczyny aby uwierzyły w swój potencjał, stały się bardziej widoczne, aby doświadczyły że wspólne działanie ma moc! Chcemy żeby te gwiazdy rozbłysły Magdalena Stok
summer camp Wspólny wyjazd integracyjno-wypoczynkowy dla członkiń stowarzyszenia.
W 2020 roku jedziemy na początku czerwca do Bajkowego Zakątka
Ewa Sambor
wsparcie dla Lasek Ponieważ razem możemy więcej, zachęcamy do pomocy / wsparcia Towarzystwa Opieki nad Ociemniałymi w Laskach Stowarzyszenie. Więcej w sekcji Wspieramy i zachęcamy do wsparcia. Dorota Godziuk

Co kryje się pod tymi inicjatywami?

Wiecej informacji o każdej inicjatywie znajdziecie na prezentacji, którą mogłyście już mieć okazje widzieć podczas spotkania inauguracyjnego.

PowerMeetings


Plan spotkań Power Meetings na rok 2020

Termin     Spotkania Temat Prowadzący Miejsce
2020-01-16 Spotkanie noworoczne Joanna Kaczyńska Warsaw Spire
2020-02-06 Trendy na rynku nieruchomości – inwestycje mieszkaniowe Mira Kantor-Pikus ul. Złota 59
Cushman & Wakefield
2020-03-14 Ekspertka na wiosennym luzie Zaproszone Ekspertki Atelier ENNBOW ul. Flory 1, Warszawa
2020-04-16 Katastrofa Klimatyczna - fakty i mity związane z tematem. Jakie działania może podjąć świadoma ekspertka w celu ograniczenia swojego śladu węglowego? Justyna Wysocka-Golec
2020-05-14 Blockchain – czy czeka nas rewolucja? Monika Jabłkowska
2020-06-18 Filary siły kobiety - samoświadomość i poczucie wartości Beata Tarnowska-Kupny
2020-10-15 Kuchnia bez marnowania, czyli o filozofii zero waste w kuchni Aleksandra Damentko
2020-11-19 Nowy wymiar ubezpieczeń – praktycznie o zabezpieczeniu interesu majątkowego Twojego i Twojej firmy Anna Olejarczyk

Spotkania Power Meetings zrealizowane w 2019

Termin     Spotkania Temat Prowadzący Miejsce
2019-01-10 „ Świąteczno-noworoczne postanowienia – czy warto mieć Mentora/Mentorkę?” Joanna Kaczyńska Warsaw Spire
2019-02-21 „Marzenia z terminem ważności” Agnieszka Dydycz BPS Bank SA, ul. Grzybowska 81,Warszawa
2019-03-26 Buduj swój wizerunek na rynku pracy wykorzystując Linkedin Izabela Michaliszyn - Liwińska ZnajomiZnajomych
2019-04-11 Motywacja wewnętrzna- sukces Twój i Twojej firmy Danuta Regulska Instytut Lotnictwa
2019-05-16 Własność intelektualna i zasady prowadzenia działalności reklamowej, marketingowej i promocyjnej w Internecie Magdalena Kogut-Czarkowska Rondo ONZ 1,Warszawa
2019-06-13 Walne Zgromadzenia Stowarzyszenia Ekspertki Razem Credit Suisse, ul. Pereca 1, Warszawa
2019-09-11 Damage Control czyli kilka lekcji jak zachować reputację w sytuacji kryzysowej Marta Wtulich Kancelaria Sadkowski i Wspólnicy, ul. Grzybowska 4,Warszawa
2019-10-10 Modele predykcji bankructwa Małgorzata Musiaka ul. Pańska 77/79 Warszawa
2019-11-07 Za kulisami kolorowej prasy Zuzanna Potocka u. Marynarska 15, Warszawa

Wspieramy i zachęcamy do wsparcia


Drogie Ekspertki, Szanowni Państwo!

Po raz kolejny wspierajmy wspólnie działania edukacyjne. Szczególnie, że ta edukacja dotyczy osób niewidomych i słabowidzących, które w swojej ścieżce rozwoju muszą pokonywać liczne dodatkowe bariery i ograniczenia.

W ubiegłym roku dzięki Państwa wsparciu udało się zakupić bardzo istotną „pomoc edukacyjną” na wyposażenie pracowni w Technikum Masażu tj. łóżko do masażu. Podziękowanie dla Państwa jest zamieszczone na stronie Ośrodka www.laski.edu.pl/pl/podziekowania

Aktualnie zachęcamy do pomocy w zebraniu środków finansowych na zakup LUPY ELEKTRONICZNEJ RUBY XL HD (dane nt. lupy poniżej). Podczas naszego spotkania noworocznego 16/01/2020 rozpoczynamy oficjalną zbiórkę na ten cel.

I PONOWNIE LICZYMY NA PAŃSTWA HOJNOŚĆ W TEJ KWESTII.

Aktualnie to urządzenie zostało wskazane przez Ośrodek w Laskach jako urządzenie, które będzie pomocne i świetnie sprawdzi się w pracy z dziećmi z zaburzeniami widzenia spowodowanymi uszkodzeniem kory mózgowej i z porażeniem mózgowym.

Koszt zakupu takiej lupy to wydatek rzędu 3.500 zł.

Bardzo dziękujemy wszystkim którzy podczas spotkania noworocznego wpłacili na ten cel „do puszki” i zakupili piękne prace ceramiczne wykonanych przez dzieci z Ośrodka w Laskach. Dziękujemy za wylicytowanie podarowanej na ten szczytny cel przez Pana Roberta Mielżyńskiego butelki wina wraz z dedykacją.

Jeśli ktoś nie miał okazji na spotkaniu, zachęcamy do wsparcia poprzez wpłaty bezpośrednio na konto Ośrodka

Dane do wpłaty:
Towarzystwo Opieki nad Ociemniałymi w Laskach Stowarzyszenie
Laski, ul. Brzozowa 75
05-080 Izabelin
mBank: nr konta 02 1140 1010 0000 4399 5800 1002
w tytule przelewu z dopiskiem „lupa elektroniczna”

Dodatkowe dane na temat lupy :

Lupa elektroniczna RUBY XL HD oferuje krystalicznie czysty obraz o wysokiej rozdzielczości na każdym z poziomów powiększania. 5-calowy monitor pozwala na wydobywanie z obrazów najmniejszych nawet szczegółów. Wygodny, dwupozycyjny uchwyt zapewnia komfortowe czytanie zarówno książek, gazet, czasopism, jak też etykiet.

Wśród zalet lupy elektronicznej Ruby XL HD należy wymienić:

  • Kamerę o rozdzielczości HD
  • Wysoki, 14-krotny poziom powiększenia
  • Panoramiczny, 5-calowy ekran LCD
  • Wbudowane oświetlenie LE
  • Możliwość pisania i czytania zwykłego druku, nawet gazety
  • Możliwość zachowywania w wewnętrznej pamięci 80 obrazów
  • Możliwość przesyłania obrazów na komputer poprzez port USB
  • Niewielkie rozmiary i wagę.

Poniżej kilka słów na temat Ośrodka w Laskach oraz działającego w nim Technikum Masażu.

Towarzystwo Opieki nad Ociemniałymi to najstarsza polska organizacja działająca na rzecz niewidomych. Została założona w 1911 r. przez niewidomą franciszkankę Matkę Elżbietę Różę Czacką. Od ponad 100 lat służy niewidomym i niedowidzącym na każdym etapie życia, otaczając ich wszechstronną opieką edukacyjno-wychowawczą, rehabilitacyjną, socjalną i religijną. W tym celu prowadzi ośrodek w Laskach oraz placówki w Rabce, Sobieszewie, Żułowie i Niepołomicach. Jako organizacja pozarządowa misję na rzecz niewidomych może realizować dzięki donacjom przekazywanym przez Darczyńców indywidualnych, firmy oraz różnego typu organizacje.

Ośrodek Szkolno-Wychowawczy w Laskach położony jest w otulinie Puszczy Kampinoskiej, gdzie na powierzchni 77 hektarów mieści się 11 placówek: przedszkole, szkoły podstawowe i gimnazja, zawodowe szkoły ponadgimnazjalne, liceum ogólnokształcące, szkoła policealna, szkoła muzyczna. Kształci się w nim 200 niewidomych dzieci i młodzieży w wieku od lat 5 do 19. Ogromna większość mieszka na miejscu w internatach i tylko kilkanaścioro dojeżdża co dzień z pobliskiej Warszawy. Blisko połowa wychowanków jest dotknięta dodatkowymi poważnymi schorzeniami. Praca z niewidomymi dziećmi i ich rodzicami zaczyna się w Laskach w Dziale Wczesnego Wspomagania Rozwoju Niewidomego Dziecka (dla dzieci z północnej Polski taki dział funkcjonuje w Sobieszewie).

Niewidomi objęci są takim samym programem nauczania jak dzieci widzące w szkołach publicznych, posługując się jednak drukiem wypukłym - pismem Braille'a oraz specjalistycznymi pomocami szkolnymi (wypukłe mapy i globusy, makiety budowli, modele brył geometrycznych etc.). Uzdolnieni muzycznie rozwijają swe umiejętności w szkole muzycznej w zakresie gry na organach, gitarze, fortepianie, flecie i skrzypcach. Aby zapewnić uczniom lepszy start w przyszłość duży nacisk kładzie się na naukę języków obcych (angielski, niemiecki) oraz biegłą obsługę komputera. Dzieci w Laskach objęte są także rehabilitacją wzroku (dla dzieci słabowidzących), nauką orientacji przestrzennej, rehabilitacją ruchową, hipoterapią, muzykoterapią.

Jedną z placówek w Ośrodku jest 4-letnie Technikum Masażu, którego absolwenci z sukcesem realizują się w zawodzie masażysty. Warto wspomnieć, że technik masażysta znajduje się w kategorii zawodów medycznych i na poziomie szkoły średniej tylko uczniowie niewidomi mają możliwość uzyskania tytułu technika masażysty bez konieczności dalszego kształcenia w edukacji policealnej.

W Pracowni Masażu na terenie Ośrodka stworzone zostały 3 stanowiska, przy których jednocześnie pracować może troje uczniów. Niestety sprzęt, na którym obecnie uczą się i pracują wychowankowie Ośrodka, jest mocno zużyty i przestarzały. Stąd przynajmniej wymiana 1 łóżka na początek dałaby możliwość znacznego podniesienia jakości nauki.

Dalsze informacje na temat działalności Ośrodka w Laskach są dostępne na stronie internetowej www.laski.edu.pl Zachęcamy do odwiedzania tej strony i do wspierania działalności tego Ośrodka, który może tylko polegać na wsparciu otrzymywanym od darczyńców.

Stowarzyszenie Ekspertki Razem
Wspiera i zachęca Wszystkich do wsparcia
Towarzystwa Opieki nad Ociemniałymi w Laskach

SummerCamp


Zapraszamy na SummerCamp 2020

Nowy wyjazd już zaplanowanych :) Można już sobie rezerwować czas na spędzenie kilka dni w kobiecym, ekspertkowym gronie. Nie zabraknie energii, dyskusji, kreatwności ani też relaksu :)

W tym roku jedziemy do Bajkowego Zakątka Adres: 11-036 Guzowy Piec, tj między: Ostrudą a Olsztynem, około 200 km od Warszawy

Termin: 04.06 (czwartek) - 07.06 (niedziela)

Zapisy przyjmuje: Agata Kaczor

Posumowanie SummerCamp 2019

Ciężko w to uwierzyć, ale Summer Camp 2019, który jeszcze nie dawno był tylko pomysłem, ideą, marzeniem jest już za nami.

Zgodnie z planami pojechałyśmy do malowniczej wsi Plajny, gdzie zostałyśmy ugoszczone w pięknie urządzonych wnętrzach domu podcieniowego i stodoły :). Mieszkałyśmy w uroczych pokoikach Makowym, Bratkowym, Nagietkowym … . Jeszcze lepiej byłyśmy karmione, pysznymi domowymi daniami ze świeżych warzyw prosto z własnego ogródka, pieczonym na miejscu chlebem. Tak plajny.pl nas rozpieszczały :).

Pierwszy Summer Camp odbywał się pod hasłem „Razem Pełne Energii” i nie wątpliwe był to energetyczny, relaksujący i inspirujący czas.

Poranki z relaksującą jogą na świeżym powietrzu, cudownie prowadzone przez Alinę Wojciechowską dawały start na cały długi i intensywny dzień warsztatów. Z Danutą Regulską starałyśmy się zrozumieć jakie motywatory kierują ludźmi. Justyna Mosek całą sobą pokazywała nam jak powinnyśmy prowadzić wystąpienia i prezentacje. Aleksandra Adamowicz-Hesselroth podzieliła się z nami sekretną wiedzą o LinkedIn. Udało nam się omówić wszystkie inicjatywy, choć na takie burze mózgu czasu nigdy nie za wiele. Po kliku wspólnych dniach zrodziła się też nowa inicjatywa … Ekspertka Reaguje :)

Wszystkim uczestniczkom bardzo dziękuję za wspólnie spędzony czas, a osoby które nie mogły być z nami zapraszamy do obejrzenia fotorelacji.

PS. Agnieszko, bardzo dziękujemy za uchwycenie dla nas tych chwil.


Fotorelacje


Spotkanie Noworoczne 2020

2020-01

Czy zapracowana Ekspertka może stać się Pozytywną Egoistką? I jak sprawić, aby rok 2020 był Rokiem Dobrego Życia? O tym na wyjątkowym #powERmeeting energetyzująco opowiadała kobietolożka Katarzyna Pawlikowska , a Kamila Kalińczak z Instytutu Dobrego Życia podzieliła się z nami swoją pełną ciepła historią....

Szczególne podziękowania dla Joanna Mosiej-Sitek Wysokie Obcasy

Podziękowania również dla :

Konferencja Ekspertka 4.0

2019-09

Summer Camp 2019

2019-06

Spotkanie Świąteczno-Noworoczne

2019-01-09

Spotkanie noworoczne poświęcone było dyskusji, czy warto mieć mentora/mentorkę. W panelu wzięły udział dwie panie: prof. zw. dr hab. Hanna Godlewska-Majkowska z SGH oraz Aleksandra Gren dyrektor generalny i członek zarządu Fiserv Polska sp. z o.o. , które zgodziły się również zostać członkiniami honorowymi Stowarzyszenia.

Podczas spotkania odbyła się również licytacja wspierająca Towarzystwo Opieki nad Ociemniałymi w Laskach. Zebrane środki przeznaczone zostaną na zakup łóżka do masażu, które stanowić będzie wyposażenie pracowni w Technikum Masażu jakie działa na terenie ośrodka w Laskach. Zbiórka na ten cel nadal trwa, więcej szczegółów w sekcji Wspieramy i zachęcamy do wsparcia.

Artykuły


Czy oglądacie filmy katastroficzne?

marzec 2020, Warszawa

Ja bardzo rzadko – za bardzo je przeżywam i po takim filmie nie mogę spać kilka nocy, snując scenariusze i zastanawiając się, jak uniknąć lub ograniczyć ogrom nieszczęść, które reżyser i scenarzysta wymyślili. Mam za to wrażenie, że inni ludzie po obejrzeniu takiego filmu wychodząc z kina (albo siedząc w domowym zaciszu na wygodnej kanapie) mówią: „całe szczęście, że to tylko fikcja…” i zapominają szybko.

Zarządzanie ryzykiem nie jest opcją – jest koniecznością. I to nie w formule reaktywnej, tylko proaktywnej i antycypującej. I dotyczy każdego – gigantów, dużych korporacji, średniaków i tych małych także. Jeżeli kogoś nie stać na zarządzanie ryzykiem, to nie stać go również na prowadzenie biznesu – bo prędzej czy później życie zweryfikuje taki model.

Nie ma jednego katalogu ryzyk dla wszystkich i co ważniejsze – ten katalog się stale zmienia. A i tak najtrudniejsze jest przewidzenie „czarnych łabędzi”* – bo one z definicji są nieprzewidywalne. Choć nie do końca – gdy już taki czarny łabędź się pojawi, to z reguły okazuje się, że ktoś o tym wcześniej mówił, tylko wydawało się to zbyt nierealne. Albo przygotowanie się na to „coś” wiązało się z kosztami, których nikt nie miał ochoty ponieść (!). Albo wymagało pracy i przygotowań, na które nikt nie chciał tracić czasu, bo były pilniejsze bieżące zadania… Co do obecnego kryzysu COVID19 - globalne epidemie i koronowirusy nie pojawiły się wczoraj i w internecie można znaleźć wiele nagrań sprzed lat (choćby Bill Gates na TED), które - na bazie wcześniejszych doświadczeń oraz antycypując rozwój cywilizacyjny - ostrzegają i nawołują do działania….

Dlatego tak ważne jest, aby wśród top-menadżerów byli nie tylko wizjonerzy od „co się najlepiej sprzeda i jak to zrobić najtaniej”, ale także ludzie, którzy chłodnym okiem ogarną sytuację i zadadzą niewygodne pytanie „a co, jeśli …….?”. I przygotują organizację na „przetrwanie”.

W sytuacji rozgrzanej gospodarki na fali wzrostu, zajmowanie się zarządzaniem ryzykiem i analizą negatywnych scenariuszy wydaje się często stratą czasu. Ludzie, którzy zadają niewygodne pytania o potencjalne ryzyka, są uznawani za maruderów i uciszani (lub eliminowani). Jednak w momencie materializacji się ryzyka wygrywa ten, kto miał gotowe procedury kryzysowe. W naszych czasach zintegrowane zarządzanie ryzykiem przedsiębiorstwa (integrated enterprise risk management) i zarządzanie kryzysowe (crisis management) staje się codziennością, bo ilość kryzysów będzie tylko rosnąć, a ich skala – ze względu na globalizację – będzie się poszerzać. Wbrew powszechnej opinii zarządzanie ryzykiem nie polega tylko na eliminacji ryzyka, bo jest ono immanentną cechą naszej rzeczywistości, ale na przygotowaniu się do przyjęcia ryzyka i zminimalizowania jego skutków dla organizacji, która powinna być „resiliant” – sprężysta jak guma, która ugina się pod ciężarem ale potem wraca do właściwej formy. Najlepiej wzmocniona i mądrzejsza o wyciągnięte wnioski („lessons learned”).

W porządnych korporacjach kilka razy do roku przeprowadzana jest analiza pod kątem potencjalnych „emerging risks” – nowych ryzyk na horyzoncie. Każda zmiana i każdy nowy produkt musi być udokumentowaną analizę ryzyka – co ta zmiana spowoduje? Jakie mogą być potencjalne konsekwencje – pozytywne i negatywne? Jeżeli negatywne – jak można je wyeliminować/zminimalizować? Jakie to może spowodować koszty? Czy mamy przygotowaną komunikację kryzysową na wypadek negatywnego scenariusza? etc. Biurokracja? Do czasu …

Co ważne – nawet najlepsze modele nie zastąpią w tym ludzi. Sztuczna inteligencja i machine learning muszą się „uczyć” na danych, ale czarne łabędzie mają to do siebie, że zdarzają się bez zapowiedzi i wbrew trendom i danym…

Po każdej sytuacji kryzysowej (o ile przetrwamy…) powinien nastąpić moment refleksji – czego się nauczyliśmy? Jakie wnioski należy wyciągnąć? Co poprawić i jakie procedury wdrożyć? Wprawdzie – jak napisała poetka - „nic dwa razy się nie zdarza”, ale łatwiej jest dostosować istniejące procedury do nowej sytuacji, niż chaotycznie działać, gdy ich całkiem brak…

Trudnym pytaniem w czasie prosperity jest także „a co jeśli nagle zmienią się warunki i nie będziemy mogli sprzedawać naszego produktu?”. Jeżeli mamy zdywersyfikowaną ofertę, dywersyfikację dostawców i odbiorców, to jest szansa łagodniejszego przejścia przez kryzysy. Ale mniejsze firmy takiego luksusu najczęściej nie mają… Dywersyfikacja jest kluczowa!

Wydaje się, że teraz jest już naprawdę ostatni dzwonek, aby każda firma na serio potraktowała Społeczną Odpowiedzialność Biznesu (CRS – Corporate Social Responsibility) i zadała sobie pytanie – czy to, co robimy dobrze służy ludziom i naszej planecie? I jakie niesie ze sobą ryzyka – bo nawet te najmniej prawdopodobne mogą się zmaterializować….. i najwyższy czas nauczyć się proaktywnie zarządzać tymi ryzykami.

W czasach mojego dzieciństwa lot samolotem był (nieosiągalnym?) luksusem. Trochę już za późno na te pytania, ale ciekawi mnie, czy branża turystyczna oferując tanie loty i wycieczki do wszystkich zakątków świata zastanawiała się nad ryzykami i skutkami potencjalnego ekspresowego transferu mikroflory, zarazków i wirusów? Tak sobie myślę o sytuacji z kredytami frankowymi w Polsce – kiedy były udzielane, wszyscy je kochali i uznawali za koło zamachowe gospodarki. Dzisiaj sądy uznają, że były sprzeczne m.in. z zasadami współżycia społecznego i branża bankowa ponosi ogromne konsekwencje finansowe wcześniejszego boom’u. Czy oferowanie lotów w rejony z inną mikroflorą i zagrożone epidemiami nie jest przypadkiem sprzeczne z zasadami współżycia społecznego? A tani transport lotniczy jest bardziej błogosławieństwem (każdego stać na lot) czy przekleństwem? (transport lotniczy to obecnie najszybciej rosnące źródło emisji dwutlenku węgla!). Kto jest dziś gotów na decyzję o rezygnacji z tanich lotów na weekend do Paryża i wakacji na Bali?... Trudna decyzja? Ale może konieczna….

Konsekwencje ponosimy wszyscy – niektórzy większe (wręcz dramatyczne), inni mniejsze. Kto pierwszy pójdzie do sądu upomnieć się o swoje prawa i kto będzie pozwanym?... Może też stać się tak, że wiele firm branży lotniczej i turystycznej tego kryzysu nie przetrwa, bo nawyki ludzi zmienią się na dobre. Chociaż zadziwiające jest, jak szybko po kolejnych kryzysach w przeszłości świat zapominał o tej lekcji i popadał w hura-optymizm i konsumpcjonizm. Koronawirus szybko minie (przy czym „szybko” to pewnie kilka miesięcy) i w ciągu naszego życia przyjdzie nam się zmierzyć z jeszcze wieloma „czarnymi łabędziami”. W którym momencie wyciągniemy wnioski, że nasza cywilizacja doszła do momentu zwrotnego i musimy definitywnie zmienić nasze konsumpcyjne nawyki? I musimy nauczyć się proaktywnie zarządzać ryzykiem w duchu CSR.

Joanna Kaczyńska

Stare problemy na gruncie nowych przepisów

marzec 2020, Warszawa

Jak właściwie sformułować raport bieżący, aby nie naruszyć przepisów dotyczących oferty publicznej?

Emitenci papierów wartościowych będący spółkami publicznymi stoją przed dużym dylematem – w pewnych okolicznościach może bowiem dojść do sytuacji, w której publikując raporty bieżące, naruszą przepisy dotyczące ofert publicznych. Z jednej strony na emitentach ciążą obowiązki informacyjne zgodnie z przepisami MAR, w szczególności obowiązek publikacji informacji poufnych, czyli obowiązek podania informacji np. o znaczących emisjach papierów wartościowych. Z drugiej jednak strony emitent musi wypełniać obowiązki związane z prawidłowym przekazywaniem informacji stanowiących ofertę publiczną w rozumieniu przepisów rozporządzenia 2017/1129, tak aby sporządzić prospekt emisyjny lub zrealizować obowiązki w sposób niewymagający jego sporządzenia. Zbyt szeroko sformułowana publikacja o informacji poufnej materializuje ryzyko zakwalifikowania jej jako oferty publicznej, a w konsekwencji – konieczność dopełnienia określonych wymogów prawnych z tym związanych.

Emitent zobowiązany jest podać niezwłocznie do wiadomości publicznej informacje poufne bezpośrednio go dotyczące (art. 17 MAR). Przekazanie takich informacji następuje w drodze ich przekazania raportem ESPI w szczególności do KNF oraz agencji informacyjnej. Opublikowany raport bieżący odnoszący się do informacji poufnych powinien zawierać takie informacje, które umożliwiają pełną, prawidłową i terminową ocenę informacji przez opinię publiczną. Zawartość raportu powinna być w związku z tym podawana z uwzględnieniem perspektywy emitenta, tak aby inwestorzy mogli ocenić jego sytuację w kontekście publikowanej informacji, np. czy w związku z taką informacją może nastąpić zmiana ceny lub wartości akcji emitenta. Z uwagi na fakt, że informacją poufną może być m.in. informacja o zamiarze wyemitowania kolejnej serii akcji lub obligacji, czyli papierów wartościowych mogących stanowić przedmiot oferty publicznej, właściwe określenie zakresu przekazywanych informacji może w praktyce powodować pewne trudności. Należy bowiem pamiętać, że definicja „oferty publicznej papierów wartościowych" sformułowana w rozporządzeniu 2017/1129 jest niezwykle szeroka. Sporządzając raport bieżący, należy pamiętać, że zawarcie w nim rozbudowanego katalogu informacji wykraczających poza informacje dotyczące bezpośrednio emitenta lub emisji, w szczególności dodatkowych informacji o warunkach oferty, które pozwolą potencjalnemu inwestorowi podjąć decyzję o nabyciu lub subskrypcji papierów wartościowych, naraża emitenta na ryzyko zakwalifikowania takiej informacji jako oferty publicznej.

Jak zatem właściwie sformułować raport bieżący, aby nie naruszyć przepisów dotyczących oferty publicznej?

Przepisy rozporządzenia 2017/1129 wskazują na dwie istotne cechy, jakimi musi odznaczać się komunikat, aby mógł zostać zakwalifikowany jako oferta publiczna:

  • zawiera informacje wystarczające do podjęcia przez inwestora decyzji o nabyciu lub subskrypcji papierów wartościowych;
  • został przekazany w celu umożliwienia inwestorowi podjęcia decyzji o nabyciu lub subskrypcji tych papierów wartościowych.

W raporcie powinno być zawartych tyle informacji, aby umożliwić ocenę wpływu danego zdarzenia na emitenta. Zakres danych, które emitent chciałby zamieścić w raporcie informacji poufnej, musi podlegać ocenie, czy są to dane wystarczające do oceny sytuacji emitenta i wpływu na wyniki finansowe, a pomijać takie informacje, które byłyby nadmierne i mogłyby stanowić informację dla osób zainteresowanych nabyciem emitowanych przez niego walorów. Na przykład w przypadku emisji obligacji za informacje nadmiarowe można uznać m.in.: opis świadczeń emitenta, wysokość, termin ich spełniania, warunki i termin wypłaty oprocentowania czy wysokość, formę i warunki zabezpieczenia. W przeciwnym razie raport bieżący przestałby być li tylko raportem o informacji poufnej. A sam mógłby stać się informacją stanowiącą ofertę publiczną w związku z emisją danych papierów przez emitenta.

Ponadto publikacja raportów bieżących powinna być dokonywana wyłącznie w celu wypełnienia obowiązku prawnego wynikającego z art. 17 ust. 1 MAR, nie zaś w celu umożliwienia inwestorowi podjęcia decyzji o nabyciu papierów wartościowych. Wykluczone jest zatem podawanie w takich raportach informacji marketingowej lub informacji, która mogłaby – nawet pośrednio – zachęcić do nabycia papierów wartościowych.

Przekazanie przez emitenta raportu bieżącego wbrew powyższym zasadom naraża go na zakwalifikowanie tej czynności jako oferty publicznej, co z kolei może wiązać się z obowiązkiem sporządzenia prospektu emisyjnego. Odpowiednie sformułowanie treści raportu ma zatem zasadnicze znaczenie, biorąc pod uwagę, że dokonanie oferty publicznej papierów wartościowych bez wymaganego przepisami prawa zatwierdzenia prospektu emisyjnego lub jego udostępnienia do publicznej wiadomości zagrożone jest karą grzywny do 10 mln zł albo karą pozbawienia wolności do lat dwóch lub obiema tymi karami łącznie.

Aleksandra Kopeć, prawnik, dział prawa rynku kapitałowego, Kancelaria Sadkowski i Wspólnicy
Anna Grygo, radca prawny, dział prawa rynku kapitałowego, Kancelaria Sadkowski i Wspólnicy
artykuł przedrukowany z Parkiet 7.12.2019 www.parkiet.com/Felietony/312079995-Stare-problemy-na-gruncie-nowych-przepisow.html

Nic bez zgody KNF

marzec 2020, Warszawa

Na dzień wejścia w życie ustawy nowelizującej należy dokonać podziału kompetencji w zarządzie, tak aby wskazać, kto odpowiada za ryzyko i decyzje inwestycyjne.

Według nowych przepisów konieczne będzie uzyskanie zgody Komisji Nadzoru Finansowego na powołanie członka zarządu nadzorującego zarządzanie ryzykiem oraz członka zarządu nadzorującego podejmowanie decyzji inwestycyjnych dotyczących portfeli inwestycyjnych funduszy zarządzanych przez towarzystwo lub portfeli instrumentów finansowych zarządzanych przez towarzystwo (przy rozszerzeniu zakresu zezwolenia o tę usługę maklerską).

Zarząd towarzystwa zobowiązany jest do ustalenia wewnętrznego podziału kompetencji w zarządzie towarzystwa, a podział ten następnie podlega zatwierdzeniu przez radę nadzorczą.

Z wprowadzanych przepisów wynika więc, że rada nadzorcza, a w praktyce najczęściej jej członek wskazany uchwałą rady, powinna złożyć wniosek do KNF o wyrażenie zgody na powołanie osoby na daną funkcję w zarządzie, przedkładając wszystkie wymagane dokumenty, w tym informacje i oświadczenia. Co do zasady więc powołanie powinno nastąpić po uzyskaniu zgody lub być dokonane pod warunkiem uzyskania wymaganej zgody organu nadzoru.

16 października Sejm uchwalił ustawę zmieniającą między innymi ustawę o funduszach inwestycyjnych. Chodzi o zmiany ustawy o ofercie publicznej, która zmienia wiele innych aktów prawnych. Oprócz zmian wynikających z dostosowania polskiego prawa do rozporządzenia prospektowego, zmian dotyczących agenta emisji i jego funkcji w emisjach dłużnych papierów wartościowych (obligacji, certyfikatów inwestycyjnych). Ustawa została opublikowana w Dzienniku Ustaw i wejdzie w życie 30 listopada.

Nie są to nowe wymagania w polskim prawie. Wymóg uzyskiwania zgód na powołanie członków zarządu istniał już w stosunku do członków organów banków (od 1997 r., choć w trochę innym kształcie) czy zakładów ubezpieczeń. A od ubiegłego roku także w stosunku do domów maklerskich. Faktem jest, że w tych innych przepisach wymóg uzyskiwania zgody dotyczył prezesa zarządu oraz członka zarządu odpowiedzialnego za ryzyko, a w przypadku TFI, z uwagi na ich specyfikę, chodzi o szczególne funkcje w tym podmiocie, jakimi jest, oprócz zarządzania ryzykiem, podejmowanie decyzji inwestycyjnych. Przepisy wprost przewidują zakaz łączenia tych dwóch funkcji z oczywistych powodów, jako że między zadaniami tych funkcji istnieje konflikt interesów, a rozdzielenie ich aż do poziomu zarządu przyczyni się do efektywnego i adekwatnego zarządzania konfliktami. Z kolei nie można łączyć funkcji prezesa zarządu z nadzorowaniem ryzyka. Nie ma takiego zakazu w stosunku do łączenia funkcji prezesa zarządu i nadzorowania decyzji inwestycyjnych, co oznacza, że prezes zarządu może być jednocześnie osobą odpowiedzialną lub nadzorującą podejmowanie decyzji inwestycyjnych.

Co podlega ocenie? Na podstawie złożonego wniosku zawierającego wymagane dokumenty i oświadczenia badaniu podlega nie tylko wiedza, umiejętności i doświadczenie kandydatów do tych funkcji w zarządzie, ale również ich reputacja. Zgodnie z przepisami weryfikacji przez KNF podlega wykształcenie, przebieg pracy zawodowej i ukończone szkolenia zawodowe. Sprawdzane są także funkcje pełnione w organach innych podmiotów, w tym przypadku najczęściej pod kątem adekwatnego i odpowiedniego doświadczenia w sprawowaniu podobnych funkcji.

Należy również wskazać, że badana jest nie tylko karalność kandydatów, ale także czy są prowadzone przeciwko nim postępowania karne i o przestępstwa skarbowe. KNF ma także za zadanie sprawdzić, czy były na kandydatów nałożone sankcje administracyjne w związku z zakresem odpowiedzialności tych osób. Ocenie Komisji podlegają też postępowania administracyjne lub dyscyplinarne, w których te osoby występowały lub występują w charakterze strony. Nie chodzi przy tym o wszelkie postępowania administracyjne lub dyscyplinarne, np. nie chodzi o postępowania o nadanie uprawnień np. doradcy inwestycyjnego, lecz wyłącznie o postępowania zagrożone sankcjami.

Ostatnią przesłanką wymienioną w tym nowo wprowadzanym przepisie, która podlega analizie przez KNF, jest istnienie innych okoliczności mogących mieć wpływ na ocenę spełniania przez te osoby wymogów określonych w przepisach. Jest to mocno ocenna i uznaniowa przesłanka, praktyka pokaże, jakie okoliczności będą brane pod uwagę przez KNF w toku oceny i jakie informacje lub dokumenty, lub oświadczenia będą musiały być przedkładane przez kandydatów.

Ocena dokonywana przez KNF zmierzać ma do ustalenia, czy dany kandydat nadaje się zdaniem Komisji do pełnienia tak istotnej funkcji, jaką jest zarządzanie funduszami inwestycyjnymi i reprezentowanie ich w ramach wykonywania funkcji w zarządzie towarzystwa. Jeśli Komisja dojdzie do wniosku na podstawie przedstawionych dokumentów, że dana osoba dobrze rokuje, nadaje się na funkcję, na którą zostanie powołana, posiada stosowną wiedzę oraz daje swego rodzaju rękojmię prawidłowego wykonywania obowiązków, wyraża zgodę na powołanie takiej osoby. Chodzi o to, czy dana osoba, wraz z pozostałymi członkami zarządu, zapewni skuteczne, prawidłowe i ostrożne zarządzanie towarzystwem, przy uwzględnieniu w szczególności zakresu, skali i złożoności prowadzonej działalności. W przeciwnym razie, gdy dany kandydat nie spełnia oczekiwań i wymogów prawnych, w tym przesłanek ocennych i uznaniowych, Komisja może odmówić wyrażenia zgody na powołanie danej osoby na zaplanowane dla niej stanowisko.

Kogo dotyczy wymóg zgody?

Z literalnego brzmienia nowo dodawanego przepisu art. 42b ustawy o funduszach inwestycyjnych wynika, że powołanie osób na wspomniane funkcje w zarządzie towarzystwa musi nastąpić za zgodą KNF.

Ale czy oznacza to także, że wszystkie towarzystwa funduszy inwestycyjnych powinny natychmiast po nowelizacji wystąpić o zgody na aktualnych członków zarządu?

Zgodnie z przepisami przejściowymi towarzystwa funduszy inwestycyjnych posiadający zezwolenie są obowiązani do dostosowania prowadzonej działalności do przepisów zmienianej ustawy o funduszach inwestycyjnych w nowym brzmieniu w terminie 18 miesięcy od dnia wejścia w życie nowelizacji (art. 39 ustawy nowelizującej). Wymóg dostosowania działalności dotyczy także konieczności występowania o zgodę KNF na powołanie członków zarządu towarzystwa odpowiedzialnych za ryzyko i decyzje inwestycyjne.

Istotne jest to, że nowelizacja zobowiązuje towarzystwa funduszy inwestycyjnych do przekazania Komisji Nadzoru Finansowego informacji o podziale kompetencji w zarządzie towarzystwa według stanu na dzień wejścia w życie tych przepisów. Przekazanie informacji ma nastąpić w krótkim terminie 1 miesiąca od dnia wejścia w życie nowych przepisów.

Należy przy tym wskazać, że obowiązku uzyskania zgody na powołanie osób na wspomniane stanowiska nie stosuje się do powołania na kolejną kadencję tych osób, jeżeli spełniają one wymogi określone w przepisach (art. 42b ust. 4 nowelizowanej ustawy o funduszach). Tak więc ponowne powołanie tych samych osób na takie same stanowiska, o ile nadal spełniają warunki ustawowe, nie wymaga uzyskiwania zgody Komisji.

Celem tych przepisów jest to, aby zapewnić ciągłość działania towarzystw funduszy inwestycyjnych posiadających już obsadzone organy, tak aby podmioty te nie musiały występować o zgodę KNF w stosunku do osób, które piastują stosowne stanowiska. Można pokusić się o stwierdzenie, że w pewnym sensie ustawodawca uznał, że osoby już pełniące te funkcje w chwili wejścia w życie nowelizacji nadają się do dalszego ich pełnienia. Jednocześnie uznał, że konieczność uzyskiwania zgody KNF na te same osoby byłaby nadmierna.

Wydaje się więc, że na dzień wejścia w życie ustawy nowelizującej należy dokonać podziału kompetencji w zarządzie, tak aby wskazać, który z członków zarządu odpowiada za ryzyko i decyzje inwestycyjne. Technicznie w tym zakresie powinna zostać podjęta uchwała zarządu, następnie zatwierdzona uchwałą rady nadzorczej. Osoby pełniące te funkcje powinny posiadać niezbędną wiedzę i doświadczenie oraz dawać rękojmię prawidłowego wykonywania zadań. W ciągu miesiąca od wejścia w życie przepisów należy o tak dokonanym podziale zawiadomić KNF.

Jeśli nie będą dokonywane zmiany osobowe, to kolejne powołania, np. po zakończeniu kadencji, tych samych osób na takie same funkcje w zarządzie nie będą wymagały uzyskiwania zgody KNF. Pierwsza zgoda KNF powinna nastąpić w przypadku zamiaru powołania nowej osoby do pełnienia w zarządzie funkcji odpowiedzialnej za ryzyko bądź za podejmowanie decyzji inwestycyjnych.

Anna Grygo, radca prawny, Kancelaria Sadkowski i Wspólnicy
artykuł przedrukowany z Parkiet, 26.11.2019 www.parkiet.com/Felietony/311269993-Nic-bez-zgody-KNF.html

Etyczne przetwarzanie danych w systemach sztucznej inteligencji

styczeń 2020, Warszawa

W jednym z moich artykułów opublikowanych na portalu GDPR.pl, który dotyczył wyzwań nowoczesnych technologii dla prywatności pisałam na temat zagrożeń związanych z przetwarzaniem danych przy pomocy takich technologii jak big data i sztuczna inteligencja. Do tych zagrożeń należą między innymi utrudniona manualna interwencja w automatyczny proces decyzyjny, który może mieć wbudowany bias w swój algorytm. Innym zagrożeniem związanym ze sztuczną inteligencją to brak transparentności, jakie dane są przetwarzane, przez jaki proces i kto ponosi odpowiedzialność w przypadku, gdy system podejmuje decyzje w oparciu o algorytmy, które sztuczna inteligencja sama wypracowała.

Technologia a etyka

Ze względu na wyżej wymienione i inne problemy związane ze sztuczną inteligencją, ostatnio jest głośno na temat tworzenia etycznych rozwiązań w tym zakresie i budowaniu zaufania do sztucznej inteligencji ukierunkowanej na człowieka (1). Jedną z publikacji opisujących zasady dotyczące godnej zaufania sztucznej inteligencji są wytyczne przygotowane przez Niezależną Grupę Ekspertów Wysokiego Szczebla ds. Sztucznej Inteligencji Komisji Europejskiej (2).

Wśród wskazówek opublikowanych w tym dokumencie, eksperci kładą nacisk na to, aby systemy sztucznej inteligencji były zgodne z prawem, etyczne oraz solidne zarówno jako technologia jak i ze społecznego punktu widzenia. Eksperci tej Grupy zalecają stosowanie poniższych norm, aby zminimalizować ryzyko powodowania szkód wobec ich użytkowników:

  1. Przewodnia i nadzorcza rola człowieka
  2. Solidność techniczna i bezpieczeństwo
  3. Ochrona prywatności i zarządzanie danymi
  4. Przejrzystość
  5. Różnorodność, niedyskryminacja i sprawiedliwość
  6. Dobrostan społeczny i środowiskowy
  7. Odpowiedzialność
Przewodnia i nadzorcza rola człowieka

oznacza, że ostateczną kontrolę w podejmowaniu decyzji przy udziale rozwiązań technologicznych musi mieć człowiek a nie maszyna. Celem technologii AI powinno być wspieranie demokratycznego rozwoju społeczeństwa i poszanowania praw podstawowych człowieka. Procesy sztucznej inteligencji powinny ułatwiać każdemu z nas monitorowanie wykorzystywania naszych danych osobowych (kto i w jaki sposób), a dzieje się to zwykle na odwrót.

Techniczna solidność i bezpieczeństwo

to zapobieganie nieoczekiwanym i nieprzewidzianym szkodom. Systemy przetwarzania danych muszą być weryfikowane nie tylko pod względem oczekiwanej funkcjonalności, ale także w niestandardowych scenariuszach, które pozwolą na wykorzystanie słabości (a takie prawie zawsze istnieją, nawet jeśli nie jesteśmy tego świadomi) dla wycieku danych, ich uszkodzenia lub zablokowania do nich dostępu. Słabe zabezpieczenia mogą też umożliwić wprowadzenie nieautoryzowanych i trudnych do wykrycia zmian w procesach decyzyjnych, prowadzących do negatywnych konsekwencji (np. dopuszczenie do pracy osoby, która ma przeciwwskazania zdrowotne).

Kiedy mówimy o ochronie prywatności i zarządzaniu danymi,

przyjmujemy, że każdy z nas ma możliwość decydowania jakie nasze dane (łącznie z tymi, które zostały wygenerowane na nasz temat przez systemy, z których korzystamy) są przetwarzane i jakim zakresie. Ważne jest też, aby nie były one wykorzystywane przeciwko nam (np. poprzez odmowę zatrudnienia ze względu na nasze poglądy polityczne czy stan zdrowia) oraz aby przeniesienie ich do innego systemu nie sprawiało trudności.

Przejrzystość

to komunikowanie językiem zrozumiałym dla użytkowników o tym, że mają styczność z systemem korzystającym ze sztucznej inteligencji, o jego możliwościach i ograniczeniach w podejmowaniu zautomatyzowanych decyzji. Niezbędne jest też poinformowanie użytkownika w jaki sposób może odwołać się, kiedy istnieje podejrzenie, że system źle działa. Oczywiście aby można było ustalić powody błędnej decyzji, konieczne jest, aby same algorytmy były identyfikowalne (który został wykorzystany do podjęcia decyzji) oraz wytłumaczalne (w jaki sposób one działają).

Różnorodność, niedyskryminacja i sprawiedliwość

oznaczają zapewnienie włączenia społecznego, szczególnie dla wrażliwych grup społecznych, takich jak dzieci, osoby niepełnosprawne, ale także ludzi, którzy posiadają niskie kompetencje cyfrowe lub mają ograniczony dostęp do technologii. Niezbędne jest też unikanie stronniczości wynikającej np. z wytrenowania systemu historycznymi danymi, które same są dyskryminujące. Jeśli się temu nie zapobiega, grozi to dyskryminacją a czasem zwiększonym wykluczeniem dla niektórych ludzi. Dlatego specjaliści od maszynowego uczenia rekomendują stosowanie algorytmów wykrywania uprzedzeń, aby system był także wyszkolony w naśladowania ludzkich procesów przeciwdziałania dyskryminacji (3).

Kiedy myślimy o dobrostanie społecznym i środowiskowym,

kładziemy większy nacisk na systemy przynoszące zyski dla całego społeczeństwa zamiast dla ochrony danych indywidualnego człowieka, ale nadal możemy odczuwać pozytywne skutki dla każdego z nas. Ludzie żyjący w zrównoważonym i demokratycznym społeczeństwie odnoszą się bardziej pozytywnie do poszanowania prywatności innych osób oraz lepiej dbają o swoje własne informacje. Zestresowane społeczeństwo jest znacznie mniej tolerancyjne, co może pośrednio prowadzić do budowania systemów, które dyskryminują, utrudniają ludzką interwencję i nie przestrzegają zasad transparentności i rozliczalności.

Ostatnia norma to odpowiedzialność,

czyli nic innego tylko zdolność do zgłaszania negatywnych efektów i możliwość dochodzenia roszczeń wobec podmiotu, który jest właścicielem takiego systemu. Odpowiedzialność jest oczywiście związana z wykonaniem oceny skutków, dla osób, na które mogą one mieć negatywny wpływ i wdrożenie odpowiednich zabezpieczeń minimalizujących poziom zagrożenia stwarzanego przez system AI.

U progu zmian

Podsumowując, możemy zauważyć, że jakkolwiek wytyczne były przygotowane dla wszystkich rozwiązań sztucznej inteligencji, bez względu na to czy następuje w nich przetwarzanie danych osobowych czy nieosobowych, to każda z tych rekomendacji może się odnieść do prywatności i ochrony naszych danych. Wiele osób nadal nie rozumie, co to jest sztuczna inteligencja i jaki ma wpływ na nasze życie, dlatego często boją się zadawać na ten temat pytania. W wielu krajach prowadzona jest edukacja na ten temat już na poziomie szkoły podstawowej, gdzie uczniowie nie tylko uczą się podstaw maszynowego uczenia, ale także na czym polega stronniczość algorytmów i w jaki sposób ich unikać (4).

Aby zrozumieć podstawowe pojęcia z tej dziedziny, nie trzeba być informatykiem lub specjalistą od analityki danych, więc nie bójmy się sięgnąć po materiały edukacyjne na ten temat. Mogą to być np. moja prezentacja: Sztuczna inteligencja dla początkujących (5) albo darmowe kursy (6) przygotowane przez OPI. Dla bardziej ambitnych, chcących rozumieć matematycznie typowe algorytmy AI i znających język angielski, polecam kurs maszynowego uczenia opracowany przez Stanford University, na który od jego początku zapisało się prawie 3 miliony ludzi z całego świata.

Monika Adamczyk
artykuł przedrukowany z https://gdpr.pl/aktualnosci/etyczne-przetwarzanie-danych-w-systemach-sztucznej-inteligencji

MSSF 9 – rewolucja w zasadach rozpoznawania utraty wartości

maj 2019, Warszawa

Regulatorzy nieustannie dostarczają rynkom finansowym nowych wyzwań. Jednym z takich, które fundamentalnie wpływa na obraz sprawozdań finansowych Banków jest niewątpliwe Międzynarodowy Standard Sprawozdawczości Finansowej 9 „Instrumenty finansowe” („MSSF 9”).

Pojawił się w legislacji w listopadzie 2016 roku, wprowadzony przez Rozporządzenie Komisji, po latach prac legislatorów i rynkowych ekspertów. W czasie jego powstawania pojawiało się kilka koncepcyjnych zwrotów akcji a także prób globalnej konwergencji (zwłaszcza z USGAAP), niestety ostatecznie nieudanych. Nie ulega wątpliwości, że fundamentalnym powodem powstania standardu były zastrzeżenia i obserwacje, że jego poprzednik (MSR 39), nie zabezpiecza odpowiednio właściwego kształtowania wyników finansowych i adekwatności wycen aktywów w okresach wzmożonej zmienności makroekonomicznej. Nowy standard ma przede wszystkim zapewnić bardziej adekwatne rozpoznawanie odpisów, zasadniczo poprzez zastąpienie koncepcji strat poniesionych stratami oczekiwanymi oraz obowiązek adresowania z wyprzedzeniem spodziewanych zmian cykli gospodarczych.

MSSF9 rozpoczął swoje obowiązywanie 1 stycznia 2018. Banki miały kilkanaście miesięcy czasu na wdrożenie nowych zasad i w większości sumiennie starały się przygotować do zmian.

Co zasadniczo zmienił ten Standard?

  1. Klasyfikacja aktywów została wzbogacona o aspekt oceny charakteru przepływów pieniężnych, co oznacza, że klasyfikacja do wyceny według zamortyzowanego kosztu lub wartości godziwej nie zależy wyłącznie od intencji/modelu biznesowego dotyczącego utrzymywania instrumentu ale także od konstrukcji warunków wynagrodzenia (tzw. SPPI). Klasyfikacja do zamortyzowanego kosztu możliwa jest wyłącznie gdy przepływy generowane z instrumentu obejmują kapitał oraz odsetki stanowiące wynagrodzenie za koszty pieniądza w czasie, ryzyko kredytowe, koszty wygenerowania i obsługi instrumentu a także marżę zysku. Jeśli przepływy kontraktowe zawierają w sobie kowenanty czy dźwignię generujące dodatkową wolatylność wymagana jest wycena w wartości godziwej.

  2. Uporządkowany został aspekt finansowych skutków modyfikacji instrumentów finansowych, co oznacza że według MSSF9 każda modyfikacja instrumentów finansowych znajduje swoje odzwierciedlenie w rachunku wyników (i w wartości bilansowej). Modyfikacje o charakterze istotnym skutkują derecognition instrumentu i w efekcie jednorazowym rozliczeniem do rachunku wyników komponentów podlegających rozliczeniu w czasie a następnie rozpoznaniem/wprowadzeniem do bilansu instrumentu w wartości po modyfikacji. Modyfikacje o charakterze nieistotnym oznaczają konieczność rozpoznania zysku/straty z modyfikacji (poprzez dyskonto nowych przepływów również pierwotną efektywną stopą procentową) i jego jednorazowe ujęcie w rachunku wyników.

  3. W zakresie utraty wartości, idea strat poniesionych została zastąpiona koncepcją strat oczekiwanych, co bez wątpienia jest najbardziej rewolucyjnym obszarem zmian. Dotychczas odpisy aktualizujące tworzone były na zjawiska/zdarzenia które zaistniały przed datą bilansową. Zgodnie z MSSF9, horyzont strat obejmowanych odpisami został fundamentalnie przesunięty do przodu. Odpisy aktualizujące tworzy się na straty oczekiwane w kolejnych 12 miesiącach (tzw. Koszyk 1) a dla instrumentów w przypadku których nastąpił istotny wzrost ryzyka kredytowego (tzw. Koszyk 2) lub które posiadają przesłanki utraty wartości (tzw. Koszyk 3) okres ten obejmuje horyzont dożywotni (life-time).

  4. W zakresie odpisów aktualizujących wprowadzono obowiązek wieloscenariuszowego uwzględniania przyszłych warunków makroekonomicznych spodziewanych w okresach właściwych dla poszczególnych koszyków (czyli dla koszyków z horyzontem life-time może to być horyzont kilkudziesięcioletni) w zakresie wszystkich komponentów wpływających zarówno na charakterystykę spłat/utylizacji, prawdopodobieństwo default jak i na profil odzyskiwalności.

  5. Wprowadzone zostały dedykowane rozwiązania dla aktywów nabywanych lub generowanych w utracie wartości (tzw. POCI, tj. purchased or originated in credit impairment). Podlegają one ujęciu w wartości godziwej, są rozliczanie według stopy efektywnej skorygowanej o ryzyko (tzw. CEIR) a utrata wartości rozpoznawana jest zawsze w horyzoncie life-time bez względu na bieżącą jakość kredytową i stanowi zmianę skumulowanej wartości strat oczekiwanych i może przyjmować wartość zarówno dodatnią (odpis) jak i ujemną („nadpis”).

Aktualnie mamy za sobą kilkanaście miesięcy obowiązywania nowych zasad. Analiza sprawozdań finansowych Banków pokazuje, że jest wiele obszarów nowych wymogów, gdzie Banki przyjęły znacząco odmienne rozwiązania istotnie ograniczające porównywalność. Może to oznaczać, że zmiany są bardziej złożone i wymagające niż pierwotnie zakładano.

Podstawowe obszary różnic widoczne w polskim sektorze bankowym dotyczą:

  • znacząco odmiennej interpretacji „istotnego pogorszenia jakości kredytowej” implikującej alokację ekspozycji do Koszyka 2 (i rozpoznawanie strat w horyzoncie life-time) skutkujące wśród czołowych Banków kilkukrotnymi różnicami w udziale Koszyka 2 dla portfeli o bardzo zbliżonej jakości
  • różnych interpretacji wyników testów SPPI dla produkty klientów detalicznych opartych w formule cenowej o mnożnik skutkujące ich klasyfikacją do portfeli wycenianych według zamortyzowanego kosztu albo według wartości godziwej
  • niespójnych warunków jakościowych i ilościowych przyjmowanych do identyfikacji istotnej modyfikacji, co skutkuje znacząco rozbieżnym ujmowaniem przychodów prowizyjnych dla identycznych transakcji zmian warunków kontraktów
  • różnych interpretacji dotyczących identyfikacji POCI, skutkujących istotnie innym ujęciem w NPL
  • zróżnicowanego stopnia uwrażliwienia odpisów na czynniki makroekonomiczne, zarówno w zakresie w którym są one aplikowane oraz skali ich wpływu

Niewątpliwe ważny ruch należy obecnie do Nadzoru Finansowego. Sektor czeka na konsultacje dotyczące znowelizowanej Rekomendacji R. Czy Nadzór podejmie próbę unifikacji metodologii stosowanych w sektorze rozwiązań? Dzisiaj nie znamy odpowiedzi na to pytanie. Bez wątpienia byłoby to w wielu płaszczyznach trudne zadanie…

Magdalena Stok


Jeśli uważasz, ze warto abyśmy podyskutowały o tym temacie podczas PowerMeeting napisz do Alina.Wojciechowska@ekspertkirazem.pl

Jeśli interesujesz się zagadnieniem, chciałabyś uzyskać więcej informacji lub wymienić się spostrzeżeniami, napisz do Magdalena.Stok@ekspertkirazem.pl

Zuzanna Gawor – Kotkowska "SupERekspertka na piątym biegu"

marzec 2019

Każdy z nas, kiedy ma pytania, problem do rozwiązania, czy po prostu chce się poradzić to pierwsze myśli kieruje do osoby, która zna się na temacie, na którym nam zależy. Kieruje nami pewność, że ta osoba na pewno da nam maksimum wiedzy i zaufanie, że ta wiedza jest rzetelna i kompleksowa. Ekspertka, bo o kobiecie będzie tutaj mowa, brzmi dumnie z niejakim dystansem. Tymczasem ekspertką może być każda z nas. Dziś chcę Wam opowiedzieć o dziewczynie na pierwszy rzut oka takiej, jak my, ale zasługującej w pełni na miano ekspertki. Zuzanna Gawor – Kotkowska to pierwsza osoba, o której myślę kiedy po pierwsze jadę samochodem i mam trudną sytuację na drodze lub nie wiem jak się zachować, a po drugie, kiedy trzeba coś zrobić z samochodem. Możecie się zacząć zastanawiać, dlaczego akurat Zuza, dlaczego kobieta. Przecież od zawsze wiadomo - jak samochód, to do faceta. Nic bardziej mylnego. Zuza jest licencjonowanym kierowcą wyścigowym i na samochodach zna się nie mniej niż niejeden mężczyzna. Jesteście ciekawi, jak zdobywa się poziom ekspercki w motorsporcie? Nic odkrywczego: pasja i ciężka praca oraz wsparcie, o którym opowiem później. Zuza już od dziecka pasjonowała się jazdą samochodem. Razem z tatą, na jego kolanach na miejscu kierowcy zdobywała pierwsze szlify kierowania samochodem. No i się zaczęło na poważnie, kiedy udało się jej urosnąć na tyle, żeby dosięgnąć do sprzęgła, hamulca i gazu. Pasja rozkwitła i rozpoczęła się jej ciężka praca. Jak to mi rodzice powtarzali: „ćwiczenie czyni mistrza”, a w tym wypadku mistrzynię i ekspertkę.

Pewnie nie jestem jedyną osobą, która myślała, że motosport to nie sport. Bo przecież co tam się ćwiczy, tylko się jeździ – i to samochodem. Odkąd poznałam Zuzę i innych rajdowców, to już tak nie uważam. Trzeba być niezwykle sprawnym i mieć duży refleks. Perspektywa rzeczywistości zmienia się diametralnie, kiedy samochód przyspiesza, trzeba omijać przeszkody i wjeżdżać na łuk pod kątem 90 stopni. To, co się dzieje w kokpicie to czysty, sportowy wysiłek. Trzeba mieć kocie ruchy i w takim szybkim tempie je wykonywać, że oko nie nadąża. Miałam niezwykłą przyjemność jechać jako pilot. Adrenalina nie do opisania. Szybkość powoduje, że droga się zwęża, oko przestaje dostrzegać szczegóły a pilot ma za zadanie sprawnie podpowiedzieć kierowcy, co będzie za następnym zakrętem. Serce bije jak młot, a na czole pojawiają się krople potu. A kierowca? Kierowca musi być precyzyjny jak szlifierz diamentów. Każdy najmniejszy „błąd”, np. sekundowe opóźnienie w zmianie biegów decyduje o tym, czy będzie się na podium czy nie. Nie tylko dążenie do bycia precyzyjnym w ruchach podczas jazdy, ale też masa samochodu wraz z kierowcą ma znaczenie. Odchudza się maksymalnie samochód, żeby móc zamontować systemy bezpieczeństwa (klatki, specjalne fotele itp.), ale też kierowca i pilot musi dbać o masę i sprawność fizyczną. Tutaj pojawia się klasycznie rozumiany sport, co kto woli: siłownia, fitness, joga dla ćwiczenia czucia głębokiego i równowagi oraz treningi wirtualne w symulatorach. Kierowca kojarzy mi się z tancerzem, który żeby pięknie zatańczyć Jive, który jest wysiłkowym tańcem, musi spędzić oprócz prób dużo godzin na siłowni, aby wzmocnić mięśnie nóg. Dodatkowo prędkość, atmosfera zawodów i rywalizacji, odpowiedzialność za godne reprezentowanie sponsorów - wymaga uporządkowania myśli, a więc kierowcy wyścigowi i rajdowi często korzystają ze wsparcia psychologów sportu. Zatem motosport to taki sam sport, jak każdy inny. Jesteście ciekawi jak się przygotowuje kierowca do rajdu? O tym możecie przeczytać tutaj .

Jest jeszcze jedna ważna rzecz, dzięki której marzenia Zuzki się spełniają. To kochający mąż Michał i wsparcie zespołu Mad Cad’s Garage oraz działania marketingowe Zuzki, które przyciągają sponsorów. Nasza bohaterka nie tylko jest ekspertką w motosporcie, ale też uznanym marketingowcem z sukcesami w niejednej kampanii reklamowej. Natomiast Michał dzielnie spędza godziny na budowaniu rajdówek. I tutaj nie mogę nie wspomnieć, że ten sport jest bardzo drogi i żeby Zuza mogła spełniać swoje marzenia mąż zrezygnował (na razie) z zawodowstwa, a dzięki samowystarczalności zespół Zuzy obniżył koszty jej startu o prawie 80% w stosunku do standardowego kosztu.

Jeszcze jedno, co sprawia, że w moich oczach Zuza jest ekspertką, to dzielenie się wiedzą. Poprzez pisanie bloga oraz przyjmowanie pod swoje skrzydła młodych rajdowców z pasją.

Artykuł o byciu cool na drodze zachwycił mnie jako kierowcę z niewielkim doświadczeniem. Tego nie uczą na kursie. Zachęcam do zajrzenia tutaj .

Artykuły to jedno, ale nauka następnych ekspertów to prawdziwa misja ekspertki. W tym celu Zuza wraz z mężem założyli Mad Cad’s Garage. Jak sami o sobie mówią „Ideą jest niesienie pomocy „świeżakom”, którzy nie mają pojęcia, od czego zacząć, jak zbudować rajdówkę, gdzie i za ile wystartować. Pomagamy im za darmo, nie oczekując niczego w zamian. Sami przeszliśmy tę trudną drogę a wiemy, że nie można spać spokojnie nie robiąc nic, jeśli kocha się ten sport. Zgłaszają się do nas różni ludzie: w różnym wieku, z różnymi wyobrażeniami, z różnymi preferencjami, ale w głowach mają jedno marzenie: ścigać się. Przyjmujemy każdego z otwartymi rękami, dlatego nasz team rozrasta się w absurdalnie szybkim tempie. My nie odmówimy nikomu. W naszym garażu ciągle się coś dzieje – wciąż przyjeżdża ktoś, kto potrzebuje pomocy – czasem drobnej, czasem dużej, a my tylko na niego czekamy J. To jest właśnie Mad Cat’s Garage – ciągle powiększająca się społeczność motoryzacyjnych zapaleńców i… po prostu przyjaciół”.

I na koniec przychodzą mi na myśl rodzice Zuzanny, którzy ja wspierają i wierzą w jej sukcesy w tym trudnym sporcie bądź co bądź męskim. Nigdy nie podcięli jej skrzydełek słowami „córciu ten sport to nie jest dla grzecznych dziewczynek”.

Jak się staje ekspertką? Trzeba mieć pasję, dużo motywacji do nauki, chęć dzielenia się wiedzą i wsparcie najbliższych oraz ich wiarę w to, że ekspertka osiągnie sukces.

Danuta Regulska

5 filarów kobiecej siły w biznesie

marzec 2019, Warszawa

Czy jako kobiety jesteśmy wystarczająco dobrze reprezentowane w gremiach decyzyjnych spółek, w których pracujemy? Czy mamy wpływ i jesteśmy wystarczająco dobrze słyszane ? Czy w biznesie płeć ma lub powinna mieć znaczenie?

Teoretycznie płeć nie ma najmniejszego znaczenia – w konstytucjach krajów uznawanych powszechnie za ekonomicznie dojrzałe od lat są wyraźne zapisy o równouprawnieniu.

W Konstytucji Rzeczpospolitej Polskiej mamy jednoznaczny zapis, tj.:
Art. 33. Zasada równości kobiet i mężczyzn
1. Kobieta i mężczyzna w Rzeczypospolitej Polskiej mają równe prawa w życiu rodzinnym, politycznym, społecznym i gospodarczym.
2. Kobieta i mężczyzna mają w szczególności równe prawo do kształcenia, zatrudnienia i awansów, do jednakowego wynagradzania za pracę jednakowej wartości, do zabezpieczenia społecznego oraz do zajmowania stanowisk, pełnienia funkcji oraz uzyskiwania godności publicznych i odznaczeń.

Rzeczywistość odbiega jednak daleko od konstytucyjnych ideałów…. Oto kilka liczb, które powinny skłonić nas – nie tylko kobiety - do refleksji, a jeszcze lepiej do działania…

Wg. raportu firmy Deloitte (2017r) globalnie kobiety zajmują tylko 15% miejsc w zarządach spółek. Na liście Fortune 500 tylko 5% CEO stanowią kobiety (czyli zaledwie 24 na 500….). W Polsce na 480 spółek giełdowych udział kobiet w Radach Nadzorczych to raptem 15,2%,ponadto tylko 6,3% wszystkich Prezesów zarządów to kobiety…

Krajem-liderem pod względem reprezentacji kobiet w kadrze zarządzającej niewątpliwie jest Norwegia - udział kobiet w zarządach norweskich spółek to (aż) 42%! No tak, ale Norwegia jako pierwsze państwo na świecie zagwarantowała kobietom 40% miejsc w radach nadzorczych spółek publicznych już w 2004 roku.

Dobra wiadomość jest taka, że co trzecia firma w Polsce jest zakładana przez kobiety (informacja prezentowana na Forum Przedsiębiorczości Kobiet w 2018 roku). Ale czy to aby na pewno dobra wiadomość – może należałoby pomyśleć, że to „tylko” co trzecia….?

Do tego dochodzą jeszcze nierówności płacowe – luka płacowa pomiędzy kobietą, a mężczyzną na tym samym stanowisku (tzw. Gender Pay Gap) w Polsce wynosi 7,2% (dane po 2016r), co i tak wydaje się niewielką różnicą w porównaniu z luką płacową w Wielkiej Brytanii i Niemczech, gdzie jej poziom wynosi 21%!!!. Średnia wartość luki płacowej w Unii Europejskiej to 16,2%, co praktycznie oznacza, że kobiety przez dwa miesiące w roku pracują „za darmo”. W Polsce pod tym względem jesteśmy w nieco lepszej sytuacji bo jako kobiety pracujemy za darmo „tylko” przez miesiąc...

Tyle statystyka… zastanówmy się teraz dlaczego warto znać te liczby i – co o wiele ważniejsze – dlaczego wszyscy (nie tylko kobiety) powinniśmy dążyć do ich zmiany? Dlaczego warto aby wśród wysokiej kadry zarządzającej więcej było kobiet?

Nie chodzi tu bynajmniej o indywidualne ambicje ani o wojnę płci. Z twardych danych i analiz finansowych wynika jednoznacznie, że należy to robić dla ogólnego dobrobytu i dla finansowych korzyści! Badania firmy Peterson Institute for International Economics przeprowadzone wspólnie z EY, w ramach których przebadano 22 tysiące firm z 91 krajów wykazały, że jeżeli udział kobiet w zarządzie jest > 30%, to wyniki finansowe tych spółek są o 6% lepsze !!!

Jeżeli jesteście już przekonani, że warto te liczby zmieniać, pojawia się naturalne pytanie - jak to zrobić? Nie wymyślono dotychczas natychmiastowego rozwiązania, ale bazując na doświadczeniach osobistych oraz relacjach Kobiet Sukcesu (przez duże „K” i duże „S”), pokusiłyśmy się o autorski „przepis” na to, co kobiety mogą zrobić dla siebie i dla innych kobiet. Oto 5 Filarów Kobiecej Siły w Biznesie, stworzone przez Stowarzyszenie Ekspertki Razem:

FILAR I
Siadaj zawsze „przy stole” – nie pozwól aby inni decydowali za Ciebie

Władzy nikt nie daje – władzę trzeba sobie wziąć. A trudno być słyszaną z ostatniego rzędu. Jako kobiety musimy zmienić swoje nastawienie wyczekiwania, aż ktoś nas poprosi o zabranie głosu, albo o zajęcie miejsca w pierwszym rzędzie (czekamy na to tak, jak się czeka na zaproszenie do tańca – a to jednak nie to samo). Nie bójmy się siadać w pierwszym rzędzie na spotkaniach biznesowych i odważnie zabierajmy głos. Paraliżujący bywa lęk, że nasza opinia spotka się z głosem sprzeciwu lub krytyki, że nasza wypowiedź nie będzie idealna. Ale to nie powinno nas powstrzymywać przed głośnym jej wyrażaniem z pierwszego rzędu. I bardzo ważne – kobiety są często najsurowszymi recenzentkami innych kobiet, które miały odwagę przełamać męski monopol i wyrazić swoją opinię. Krytyka nie dodaje odwagi – nawet jeżeli mamy odmienną opinię to wspierajmy te kobiety, które torują innym drogę do pierwszego rzędu.

FILAR II
Inwestuj w relacje i bądź szczodra w dawaniu pozytywnego feedbacku

Kobiety w zdecydowanej większości dźwigają ciężar pracy zawodowej i obowiązków domowych. Ile razy „wykonanie zadania” było dla nas ważniejsze niż czas na rozmowę z drugim człowiekiem? Za krótka doba jest wystarczającą wymówką, aby skupiać się wyłącznie na realizacji drobiazgowo zaplanowanego planu dnia. „Networking” kojarzy się często bardziej z nonszalancją i powierzchownością relacji, a tymczasem jest kluczowym elementem sukcesu i osiągania celów. Kobiety muszą świadomie wygospodarować czas na dobry networking – również między sobą. I warto ten kobiecy networking wykorzystać do dawania pozytywnego feedbacku innym kobietom - to nic nie kosztuje, a może innym dodać skrzydeł. Takie „dobre słowo” może wrócić do nas wzmocnione po wielokroć w momencie, kiedy tego najbardziej potrzebujemy. Dlaczego kobiety tak niechętnie chwalą osiągnięcia innych kobiet? Może powodem jest to, że często same nie wiemy jak zareagować na pochwałę i komplement. I zamiast zwykłego „dziękuję, tak - to jest mój wielki sukces” mówimy „ojej, nic takiego, po prostu miałam szczęście…”. Mężczyźni nie mają problemy z „dźwiganiem” swoich (albo nawet cudzych) sukcesów – bierzmy z nich przykład i od dziś hojnie dawajmy pochwały i z podniesionym czołem i uśmiechem na twarzy przyjmujmy je od innych.

FILAR III
Dziel się wiedzą i doświadczeniem

Dzielenie się wiedzą i doświadczeniem to nie tylko prawo, to wręcz przyjemny obowiązek. To, że jesteśmy dziś zawodowo i życiowo na pewnym etapie, zawdzięczamy spotkanym po drodze ludziom, którzy zainwestowali swój czas i energię, aby nas czegoś nauczyć, wsparli nas w rozwoju, a czasem znaleźli po prostu chwilę , żeby porozmawiać, wysłuchać, doradzić. Dlatego tak ważne jest „oddanie” tej dobrej energii tym, którzy jej potrzebują („pay it forward”). Potrzeba dzielenia się wiedzą w dzisiejszych czasach nabrała innego wymiaru – świat zmienia się tak szybko, że kompetencje zdobyte w poprzedniej dekadzie tracą na znaczeniu i musimy się stale uczyć nowych rzeczy. I dotyczy to nie tylko kobiet. Standardem staje się „lifetime learning” czyli uczenie się przez całe życie, a najlepiej uczyć się od innych – czasem starszych, ale w dzisiejszych czasach dobrze jest też uczyć się od młodszych „digital Ninja”. Jeżeli chcemy jako kobiety nadążyć za wykładniczo postępującymi zmianami dzisiejszego świata, musimy się dzielić wiedzą i korzystać z wiedzy innych. I dotyczy to nie tylko nowych technologii, ale wszelkiej wiedzy poszerzającej ogólne horyzonty. Bo dziś nie wystarczy być ekspertką – trzeba być Multi-Ekspertką. Widzimy tu ogromną przestrzeń dla działań naszego Stowarzyszenia Ekspertki Razem, którego misją jest właśnie propagowanie kultury wzajemnego dzielenia się wiedzą, doświadczeniem i dobrą energią.

FILAR IV
Jeżeli jesteś szefową – wspieraj inne kobiety w transparentny i uczciwy sposób

Badania i ankiety pokazują, że większość ludzi – kobiet i mężczyzn – woli mieć szefa mężczyznę(!). Dlaczego tak jest i jak można to zmienić? Czy kobiety jako szefowe są gorsze od mężczyzn, czy też wciąż brak jest społecznej akceptacji dla kobiet na wysokich stanowiskach? A może po wdrapaniu się po drabinie sukcesu kobiety stają się bardziej twarde i surowe dla innych kobiet niż sami mężczyźni? Na pewno zarówno kobiety, jak i mężczyźni mogą być dobrymi szefami, tak samo jak mogą być dobrymi lub złymi ludźmi. Natomiast niezwykle ważne jest, aby kobieta-szefowa wspierała inne kobiety, traktując je jako sojuszniczki, a nie jako potencjalne konkurentki. Oczywiście nie chodzi tu o żadne preferencje i dyskryminację mężczyzn, ale o uczciwy podział zadań, rzeczowy i konkretny feedback, a także otwartość na rozmowę o przyszłości i zmianach. Kobiety-szefowe mają obowiązek mówienia w imieniu innych kobiet o ich potrzebach w pracy. I o ich sukcesach. Ile razy kobiety są pomijane w awansach i nagrodach za sam fakt bycia kobietą? Bo na pewno zaraz wyjdą za mąż i zajdą w ciążę? Bo pewnie będą brać zwolnienia na dziecko? Bo nie upomniały się wyraźnie o należne uznanie. Są też pozytywne przykłady – jak np. historie awansu kobiety w ciąży przez kobietę-szefową z informacją „będziemy na ciebie czekać – wracaj do nas jak będziesz gotowa”. Taki motywator działa najlepiej i pokazuje całej organizacji, że ważne są kompetencje, a nie płeć. A lojalność i zaangażowanie po powrocie z urlopu macierzyńskiego na pewno pozostaną bezcenne.

Tak – bycie szefową to odpowiedzialność. Za zadania. Za firmę. Ale także za wyrównywanie szans innych kobiet – nie bójmy się brać tej odpowiedzialności. Pamiętajmy o tym, co powiedziała Madeleine Albright „w piekle jest specjalne miejsce dla kobiet, które nie pomagają innym kobietom…”

FILAR V
Nie udawaj mężczyzny – emocje są w cenie

Czy zdarzyło się wam usłyszeć w trakcie oceny rocznej od szefa „jesteś zbyt emocjonalna!”. I może nawet starałyście się z tą emocjonalną stroną siebie walczyć (na pewno z różnym skutkiem). Mam nadzieję, że traficie we właściwym czasie na mądrą osobę, która wytłumaczy wam, że wasze emocje nie są słabością – są waszą siłą. Tylko osoby okazujące emocje mogą być autentycznymi liderami. Bo brak emocji nie oznacza, że jest się lepszym człowiekiem czy pracownikiem. Utarło się, że kobiety są „emocjonalne” – to, co kiedyś było negatywnym epitetem, w dzisiejszym świecie który nie sprzedaje już produktów tylko „emocje i doznania” (UX - „user experience”) dziś jest naszą siłą, i nie próbujmy tego zmieniać. Nie oznacza to oczywiście, że powinnyśmy w histeryczny sposób popadać w skrajne emocje wprowadzając chaos do spraw zawodowych. Ale nie chowajmy uśmiechu, wzruszenia, a nawet zdenerwowania czy oburzenia – bądźmy autentyczne i szczere. Coraz częściej teraz mówi się, że to mężczyźni muszą nauczyć się okazywać emocje. Niech się uczą od nas!

Na koniec jeszcze kilka liczb – czy wiecie, że w polskim sejmie kobiety stanowią tylko 28%? Mamy w sejmie 131 kobiet i aż 329 mężczyzn…. To i tak jest ogromny postęp w porównaniu do sejmu X kadencji ’89-’91 , w którym kobiet było tylko 61 …

Czy macie poczucie, że jesteśmy jako kobiety właściwie reprezentowane w gremiach podejmujących najważniejsze decyzje w państwie?

Kiedy w Polsce jeszcze w latach 90-tych XX wieku zaczynała się dyskusja o parytetach wyborczych zdania wśród samych kobiet były bardzo podzielone - mówiono, że „nic na siłę” i że „dobre ekspertki nie potrzebują parytetów” bo „tylko słabi potrzebują takiego wsparcia”. Też myślałyśmy, że silnym i mądrym kobietom niepotrzebne są parytety. Od tego czasu minęło jednak wiele lat i czas zacząć myśleć bardziej o innych niż o sobie, co pozwala zobaczyć świat z szerszej perspektywy…. Gdyby nie kwoty i regulacje afirmacyjne dla afro-amerykanów na uczelniach w USA wprowadzone w XX wieku, nie byłoby pewnie szansy na prezydenturę Barracka Obahmy, a Michelle Obahma nie zostałaby First Lady. Najwyższy czas na First Gentelman! ;). Przykład Norwegii pokazuje, że po wprowadzeniu kwot dla kobiet w zarządach znalazły się kompetentne kobiety do objęcia tych stanowisk, a gospodarka nie upadła. Nawet jeżeli nie mamy szansy bycia drugą Norwegią – nasze 5 Filarów na pewno przybliży kobiety do sukcesu w biznesie!

Drogie Panie zacznijmy najlepiej już od dziś brać sprawy w swoje ręce, a powyższych pięć filarów kobiecej siły w biznesie niech się stanie naszym drogowskazem. Pamiętajmy o nich na co dzień i nie bójmy się zawalczyć o łatwiejszy start dla naszych córek. Panowie pamiętajcie, że w różnorodności tkwi siła i warto usłyszeć także kobiecy punkt widzenia, co może bezpośrednie przełożenie na rentowność i poprawę wyników działania przedsiębiorstwa.

Joanna Kaczyńska & Aleksandra Gierczak
Stowarzyszenie Ekspertki Razem

Silna kobieta, to znaczy jaka?

marzec 2019, Warszawa

Co daje nam, kobietom, siłę? Co sprawia, że mamy energię do działania oraz jesteśmy określane przez otoczenie jako silne?

Każda z nas jest inna i każda czerpie siłę z trochę innych rzeczy. Lecz pewne czynniki pozostają bez zmian. Można zatem powiedzieć, że silne kobiety mają pewne cechy wspólne. Poniżej postaram się przybliżyć Wam moja subiektywną listę cech i wyróżników silnej kobiety. Subiektywną, czyli nie potwierdzoną badaniami amerykańskich naukowców ;)

Silna kobieta zna swoją wartość, szanuje samą siebie i szanuje swoje otoczenie. Jest świadoma, „tu i teraz”. Zwraca uwagę na sygnały jakie wysyła jej własne ciało i otaczający świat. Może to być nazywane kobiecą intuicją, rozumieniem energii kosmosu, wyczuciem czy dyplomacją. Taka kobieta jest wrażliwa na bodźce jakie do niej docierają i odpowiednio na nie reaguje. Tak… Kobieca siła ma swoje korzenie we wrażliwości i empatii.

Silne kobiety dbają o siebie i swoich bliskich, przyjaciół, współpracowników. Są ostoją dla siebie i swojego otoczenia. Tylko skąd one czerpią energię do działania? Są wdzięczne za to co mają. Stawiają sobie realne i konkretne cele. Potrafią elastycznie podchodzić do rzeczywistości. Uśmiechają się szczerze. Umieją ronić łzy. Kiedy padają to szybko powstają, niczym atleta podczas robienia burpees’a*. Miewają wzloty i upadki, ale wiedzą, że tak skonstruowane jest życie i po deszczowym dniu przychodzi w końcu ten słoneczny. Mają odwagę, by posprzątać swoje życie z toksycznych relacji i uwarunkowań.

Silne kobiety posiadły życiową mądrość i wiedzą, że nic nie jest dane raz na zawsze. Są uważne. Przeszłość je uczy, przyszłość otwiera przed nimi nowe drzwi, ale wiedzą jak ważna jest teraźniejszość. Smakują ją. Doceniają to, co mają. Chcą więcej, ale nie za wszelką cenę.

Silne kobiety umieją budować trwałe i wartościowe relacje, tak w życiu zawodowym, jak i prywatnym. Są świadome swoich mocnych stron, wiedzą też, co ich silnymi stronami nie jest. Mają marzenia (własne, nie cudze!) i odwagę, by je realizować. Żonglują życiowymi rolami i wiedzą, że każdy obszar jest ważny. Rodzina, przyjaźń, zdrowie, praca, kariera, pasja, rozwój i pomoc innym... Siła kobiet może przybierać tysiące twarzy, ale zawsze wiemy i umiemy rozpoznać, kiedy na naszej drodze natrafimy na kobietę silną.

Czy silne kobiety są idealne? Na pewno nie, zresztą ideały są męczące, a silne kobiety zdecydowanie nie są nudne. Chcemy o nich słuchać, chcemy się od nich uczyć, lubimy je obserwować w działaniu. Silne kobiety są jak magnes. Gromadzą wokół siebie ludzi, wspierają ich. Nie są destrukcyjne dla swojego otoczenia. Wiedzą, że ich siła to również delikatność i ludzkie podejście. Silne kobiety się nie wywyższają, ale co bardzo ważne – też nie przepraszają za swoje istnienie.

Wreszcie, silne kobiety są dobre dla siebie. Tak, dla siebie. Mogą być wytrwałe, ambitne, konsekwentne, ale nigdy nie zatracają się w samokrytyce. Lubią siebie. Wybaczają sobie potknięcia, traktują je jak życiowe lekcje i wyciągają wnioski na przyszłość.

Ja Justyna - jestem matką, żoną, managerką, ekspertką. Jestem kobietą.
Czy silną? Odpowiem przewrotnie: „bywam”.
W dzisiejszym pędzącym świecie łatwo jest się zapomnieć i próbować sprostać wyśrubowanym oczekiwaniom, które same sobie fundujemy. Bądźmy dobre dla siebie. I nie blokujmy naszej wewnętrznej siły. Niech nam służy dobrze.

Justyna Jakuć

*burpees to ćwiczenie zawierające elementy: przysiad podparty, wyrzut nóg do tyłu, pompkę, powrót do przysiadu podpartego i wyskok, nie znalazłam godnego tłumaczenia na język polski

AGILE: czego uczy nieprogramistów?

luty 2019, Warszawa

Manifest Agile

11 lutego 2019 r. mija 18 lat od momentu ogłoszenia Manifestu Agile Software Development. Jego autorzy, 17 doświadczonych programistów i Project managerów IT, w przyjemnych, śnieżnych warunkach ośrodka narciarskiego w górach Wasatch w stanie Utah spisali listę dobrych praktyk, dzięki którym udało im się przeprowadzić z sukcesem projekty informatyczne.
„Odkrywamy nowe metody programowania dzięki praktyce w programowaniu i wspieraniu w nim innych. W wyniku naszej pracy, zaczęliśmy bardziej cenić:

  • Ludzi i interakcje od procesów i narzędzi
  • Działające oprogramowanie od szczegółowej dokumentacji
  • Współpracę z klientem od negocjacji umów
  • Reagowanie na zmiany od realizacji założonego planu.”

Dlaczego Agile?

Już w latach 90-tych poddawano krytyce tradycyjne metody pracy oraz prowadzenie projektów opartych o model kaskadowy (Waterfall). Koncentrowanie się na realizacji wymagań określonych na początku projektu, możliwość weryfikacji dostarczanych wymagań dopiero po długich zamkniętych etapach prowadzonych przez niezależne zespoły, świetnie sprawdzały się w projektach budowlanych czy konstrukcyjnych. W przypadku projektów IT prowadziły do rozczarowań, gdyż konieczność późniejszych uzupełnień i modyfikacji skutkowały przekraczaniem budżetu i harmonogramów oraz dostarczaniem produktów nie do końca odpowiadających aktualnej rzeczywistości technologicznej.

Aby odnieść sukces w nowej gospodarce, przejść agresywnie w erę e-biznesu, handlu elektronicznego i internetu potrzebne były alternatywne sposoby pracy.

Cytowane powyżej 4 stwierdzenia Manifestu i rozwijające je 12 zasad stworzyły podwaliny nowego sposobu myślenia, nie tylko w obszarze prowadzenia projektów IT, ale prowadzenia projektów w ogóle, a nawet zarządzania całym firmami. Wprowadzony termin AGILE, z chwilą ogłoszenia Manifestu, stał się synonimem lekkości i zwinnego zarządzania, gotowości na zmiany oraz umiejętności dostosowania do nich tak, aby końcowe rozwiązanie spełniało oczekiwania odbiorcy. Przyjmuje się, że AGILE to bardziej postawa i stan umysłu niż prosty zbiór metod, reguł i rytuałów. Realizacji wartości Agile mają pomóc metodyki Scrum, Extreme Programming, Dynamic Systems Development Method i in.

Najbardziej charakterystycznymi cechami modelu pracy Agile są:

  • Elastyczność i otwartość na zmiany – możliwość korygowania zakresu, budżetu i harmonogramu w możliwie odformalizowany, prosty i uporządkowany sposób na możliwie na jak najwcześniejszym etapie;
  • Krótkie fazy, w ramach których wytwarzany jest produkt;
  • Ścisła partnerska współpraca między zamawiającym i wykonawcą, oparta na stałej bieżącej komunikacji pomiędzy stronami realizującymi projekt;
  • Przywództwo, które zachęca do pracy w małych zespołach, ich samoorganizacji i odpowiedzialności za projekt.

Efektywność projektów.

Czy metody pracy oparte na ludziach, a nie na "zasobach" przyniosły efekty? Czy prowadzenie projektów, w których dostarczanie wysokojakościowych produktów klientom odbywa się poprzez iteracyjne działanie w środowisku opartym na zaufaniu i szacunku dla siebie nawzajem ma sens? Okazuje się, ze tak. Badania efektywności projektów IT prowadzonych w latach 2013-2017 wskazują, że liczba projektów kończących się sukcesem prowadzonych w oparciu o metodyki Agile jest prawie 2 krotnie wyższa niż projekty prowadzone metodą tradycyjną. Natomiast porażka projektów mierzona przekroczeniem budżetu, harmonogramu i zakresu w przypadku Agile jest znacznie niższa niż pozostałych projektów. Zaledwie 8% nie weszła w życie lub weszła, ale nie była użyteczna. Badania prowadzone przez Standish Group od 1994 roku wskazują z roku na rok coraz wyższy success rate dla AGILE.

WWW.VITALCHICAGO.COM

Założenia Agile są na tyle zdroworozsądkowe i proste, że zaczęto je stosować poza branżą informatyczną. Wg sondy Governica. com w Polsce największe zainteresowanie metodami zwinnymi obserwuje się w branży e-commerce i dużych wydawnictwach, których znacząca część biznesu jest związana z Internetem. Prawie 50% tych firm prowadzi zwinnie nie tylko wszystkie projekty, ale również całą działalność. Duże zainteresowanie i wykorzystanie metod zwinnych można zaobserwować w sektorze finansowym i telekomunikacyjnym. Prawie wszystkie duże banki i dostawcy telefonii wykorzystują zwinne podejście w rozwoju systemów informatycznych oraz niektórych projektach biznesowych. Wg raportu Polskiej Izby Ubezpieczeń 80% firm ubezpieczeniowych pracuje z wykorzystaniem elementów Agile.

Szybkie dostarczanie korzyści biznesowych bez utraty jakości.

Jeśli zatem sposób myślenia AGILE sprawdza się w biznesie, dlaczego nie włączyć jego wartości w codzienne działania sprawiając, że nasza praca będzie bardziej efektywna i satysfakcjonująca? Oto niektóre z nich:

  • prostota czyli skupienie się tylko na tym to co przynosi wartość biznesową;
  • tolerancja na niewiadomą;
  • eksperymentowanie, co z kolei przekłada się na wysoką innowacyjność i możliwość adaptacji do zmian;
  • gotowość do porażki w myśl zasady "Nie ma porażki, a jedynie informacje zwrotne", które pozwolą na przyjmowanie wszystkiego jako lekcji oraz dostosowywanie działań zgodnie ze sprzężeniem zwrotnym i dążenie do pożądanych rezultatów, co powoduje ciągłe doskonalenie;
  • skupienie na relacjach i współpracy, aktywnej komunikacji w zespole, z klientem wewnętrznym i zewnętrznym;
  • iteracyność - dostarczanie w krótkich odcinkach czasowych efektów naszej pracy i ustalanie czy spełniają oczekiwania, bez czekania na formalną np. roczną ocenę pracy.

Adaptacja do zmian

W sytuacji dynamicznych zmian na rynku pracy może okazać się jak ważne jest zwinne podejście w zarządzaniu karierą zawodową. Niewątpliwie jego elementami są:

  • porzucenie wizji swojego rozwoju zbudowanej kilka lat wcześniej, ponieważ dziś nie gwarantuje sukcesu;
  • testowanie nowych sposobów działania przed podjęciem decyzji, w co się zaangażować na kolejne lata, ponieważ jak twierdzi Herminia Ibarra, TEDx London Business School „To, co doprowadziło cię do miejsca w którym jesteś, nie pomoże ci dotrzeć do miejsca, w którym chcesz być.”
  • zmianie percepcji przyszłego pracodawcy.
    Traktowanie go jako klienta, który kupuje nasze usługi pozwala na dyskusje o potrzebach firmy i sposobach, w jaki kandydat korzystając ze swoich doświadczeń może na nie odpowiedzieć. Specjaliści HR z Lee Hecht Harrison DBM Polska zauważają: „Pracując z osobami, które planują mniej oczywistą kontynuację kariery zawodowej zauważamy, że ta perspektywa pozwala na: dotarcie do ofert pracy czy ciekawych projektów w innych branżach niż ostatnia, pozyskanie pracy kontraktowanej na określony czas lub w mniej typowym wymiarze zaangażowania, zidentyfikowanie atrakcyjnych strategicznie wyzwań zarządczych w nowych firmach, wejście w system interimowo realizowanych projektów, przetestowanie formuły pracy w roli konsultanta czy freelancera, dołączenie do spółki jako udziałowiec lub partner, uruchomienie start-up’u”.

Warto być AGILE.

Anna Olejarczyk

O zarządzaniu reputacją (część I)

styczeń 2019, Warszawa

Utrata reputacji może „zabić” każdą firmę…

Jeśli w sytuacji kryzysowej nie zostaną podjęte odpowiednie kroki to szybko może okazać się ze jest już za późno i straty są nieodwracalne. Warto jednak podkreślić, ze to czy firma przetrwa kryzys zależy, w mniejszym stopniu od tego jak bardzo dotkliwy jest kryzys, a głownie od tego w jakim czasie i jaka była jakość odpowiedzi na kryzys.

Reputacja instytucji finansowych znacznie ucierpiała w czasie kryzysu finansowego 2007-2011 i stała się obszarem rosnącego zainteresowania nie tylko firm ale także regulatorów.

Rośnie przekonanie, że zarządzanie ryzykiem reputacji jest nieodzowne do prowadzenia działalności, do odniesienia sukcesu, zrównoważonego rozwoju i wypracowania przewagi konkurencyjnej.

Co to jest ta reputacja?

Reputacja to główne aktywo dla każdej instytucji, każdej korporacji i każdego banku. To podstawa zaufania klientów, pracowników, kontrahentów.

Spróbujmy spojrzeć na reputację także pod innym kątem, np. tak jak mogą patrzeć na nią managerowie ryzyka czyli nie jak na aktywo, ale jak na kapitał, jak na bufor, który zabezpiecza przed stratami. W wielu przypadkach dobra reputacja zmiękcza bowiem wpływ negatywnych zdarzeń i pozwala wyjść z kryzysowych sytuacji szybciej i mniej dotkliwie.

Na reputację można patrzeć także jak na zobowiązanie. Lepsza reputacja generuje wyższe oczekiwania wobec organizacji ze strony interesariuszy. Takie zobowiązania mogą daleko wykraczać poza to co spółka jest zobowiązana dostarczać zgodnie z prawem m.in. prezentowanie informacji, obsługa klienta, zaangażowanie w projekty socjalne, charytatywne ochronę środowiska, odpowiedzialność makroekonomiczną. Szczególnie w sytuacji kiedy mamy do czynienia z wystandaryzowanymi produktami i dla klienta wybór produktu jest trudny wówczas reputacja jest postrzegana jako wyznacznik jakości a to generuje dodatkowe oczekiwania (czyli zobowiązanie wobec klientów).

Jak to policzyć?

Reputacja to nie tylko jakość usług ale także wartości, którymi dana instytucja się kieruje oraz oczekiwania klientów wobec tej instytucji. To już rodzi trudności pomiaru. Do tego należałoby uwzględnić fakt, iż wartości i oczekiwania nie są stałe w czasie. Kiedy społeczeństwo staje się bardziej zróżnicowane i mobilne zmieniają się także wartości i oczekiwania. Poza tym podobne zachowania mogą być różnie ocenione w zależności od okoliczności, ale także od czasu jak i w różnych społeczeństwach/kulturach.

Dlatego ryzyko reputacji jest dość unikalne i pozostaje najmniej zbadanym ryzykiem nie tylko ze względu na trudności pomiaru ale także na brak zrozumienia mechanizmów generowania tego ryzyka.

Należy jednak podkreślić, iż zarówno same banki jak i nadzorca są zainteresowani tym, aby ryzyko utraty reputacji było aktywnie zarządzane (Basel II). Aktywne zarządzanie to nie tylko identyfikacja takiego ryzyka, nie tylko oszacowanie go, ale także poszukiwanie możliwości poprawy reputacji oraz przygotowanie się na sytuacje kryzysowe.

Po co to nam?

Każda organizacja w którymś momencie będzie musiała zmierzyć się z sytuacją kryzysowa, która zagrozi jej reputacji. Wówczas to na kadrze zarządzającej będzie spoczywać odpowiedzialność za efektywne zarządzenie kryzysem. Mówi się nawet, ze to sytuacje kryzysowe rodzą prawdziwych liderów.

To właśnie umiejętność reakcji na sytuacje kryzysowe pozwoli zachować reputacje instytucji, czasem nawet poprawić ją. Tego każda Managerka 4.0 powinna być świadoma. Być może któraś z nas będzie musiała kiedyś zmierzyć się z takimi zdarzeniami jak np.:

  • negatywny rozgłos dot. sposobu prowadzenia działalności przez firmę, sposobu postępowania lub sytuacji finansowej. Taki negatywny rozgłos, niezależnie od tego czy prawdziwy czy nie, może osłabić wiarę opinii publicznej w działalność firmy i doprowadzić do kosztownych sporów sądowych, utraty bazy klientów, przychodów lub biznesu.
  • działanie, incydent albo sytuacja związana z firmą, która może podważyć jest reputację (tj np. plotki, sankcje regulatora lub straty finansowe).

Sposób reakcji na kryzys, sposób potraktowania klientów, współpraca z mediami w sytuacji kryzysowej ukazuje prawdziwych liderów.

A to właśnie w sytuacji, gdy wystąpi kryzys większość liderów zapomni ze będą oceniani nie za sama naturę kryzysu, z którym musieli się zmierzyć, ale za to jak na niego zareagowali.

Według Teorii Atrybucji (Coombs) w pierwszej reakcji na kryzys może wystąpić jedna z dwóch emocji Złość lub Współczucie.

Behawioralne reakcje opinii publicznej są negatywne jeśli dana osoba/organizacja jest postrzegana za winną wówczas rodzi się Złość a w konsekwencji utrata reputacji. Behawioralne reakcje opinii publicznej są pozytywne jeśli osoba/organizacja jest postrzegana za niewinną i wówczas rodzi się Współczucie – zachowanie reputacji a czasem nawet jej poprawa. Umiejętność reakcji na sytuacje kryzysowe to kompetencje prawdziwych liderów i takie kompetencje powinna rozwijać Managerka 4.0. (ale o tym w części II ).

Marta Wtulich

Jakość kapitał zaufania

listopad 2018, Warszawa

Dziś przypada drugi czwartek listopada (8 listopad 2018), a to oznacza, że na całym świecie obchodzony jest Światowy Dzień Jakości. Dzień ten został zainicjowany w 1989 r. przez 3 główne międzynarodowe organizacje do spraw jakości:

  • Amerykańskie Stowarzyszenie do spraw Jakości, założone w 1946 r.;
  • Europejską Organizację Jakości, założoną w 1956 r.;
  • Unię Japońskich Naukowców i Inżynierów;
i ma za zadanie:
  • promowanie wiedzy na temat jakości na całym świecie i zachęcenie do "rozwoju i organizowania dobrobytu",
  • podkreślenie znaczenia jakości i jej nieustającej kontroli,
  • uczczenie osiągnięć w dziedzinie podnoszenia jakości,
  • podniesienie świadomości społeczeństw, jak podejście do jakości systemów i procesów produkcyjnych może mieć wpływ na życie człowieka.

W tym roku obchodzimy ten dzień pod hasłem Kwestia zaufania (A question of trust).Podążając za IRCA (International Register of Certificated Auditors ) „Reputacja opiera się na zaufaniu. Zaufanie jest ciężko zarobionym towarem, ale można ją zmarnować w jednej chwili.” Dlatego IRCA pokazuje, żeby każdy producent czy dostawca usług postawił się w roli klientów, dostawców, akcjonariuszy i społeczeństwa.

Zaufanie jest dla mnie ważną wartością w każdym aspekcie mojego życia od zaufania, że produkt, który kupię będzie służył mi lata, przez pewność, że żywność którą kupuję jest dla mnie zdrowa, po relacje z ludźmi.

Jako Quality Leader patrzę na jakość z dwóch stron. Z tej zawodowej, która skupia się na kliencie i jego zadowoleniu oraz korzyści dla organizacji i jej członków oraz dla społeczeństwa co w konsekwencji da długotrwały sukces. Dla wielu organizacji szczególnie małych firm certyfikacja np. ISO 9001:2018 oraz jej utrzymanie jest niepotrzebnym kosztem. Jednakże posiadanie certyfikatu jest gwarantem dla naszego kontrahenta pożądanej jakości. Zapewnią, że zostały wprowadzone procesy, które zagwarantują chociażby powtarzalność dostarczanego produktu oraz ciągłe doskonalenie. Ta gwarancja jest podwaliną do obdarzenia organizacji zaufaniem przez klienta. Buduje naszą reputację i przez rekomendacje klientów oraz wierność produktowi przyniesie nam upragniony zysk. Zatem certyfikacja nie jest złem koniecznym, ale trampoliną do sukcesu.

Kiedyś usłyszałam takie stwierdzenie „Ludzie ubożsi powinni kupować drogie produkty”. Mojemu rozmówcy jednakże nie chodziło o cenę, ale tak naprawdę o jakość tych produktów, gdyż nie zmiennie jakość kojarzona jest z ceną. Jakość produktów to nie tylko ich trwałość, czy niezawodność, ale też bezpieczeństwo użytkowania czy praktyczność. To są cechy produktów najbardziej pożądane przez klientów, ale też ekskluzywność oraz jak dany produkt zaspokaja nasze potrzeby. Nie możemy też zapomnieć o istotnym parametrze jakim jest koszt nabycia. Gdy spojrzymy produkt od strony producenta to ważny jest przede wszystkim zysk, czyli sukces organizacji. Firmy wychodzą naprzeciw oczekiwaniom klienta, żeby było tanio zapominając, że na końcu klient nie zapamięta odczucia zadowolenia zakupu taniego produktu czy usługi, ale zapamięta jakość produktu i obsługi.

Nie zawsze oczekiwane przez konsumenta wysokiej jakości produkty będą dawały pożądany przez producenta zysk. Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ jeżeli położymy na szali cenę (tanie), czas wykonania produktu (szybko) i jakość (dobre) to tylko dwie będą mogły być jednocześnie spełnione. Klient chce żeby produkt był tani oraz w dobrej jakości. Niestety, żeby produkt spełniał te kryteria to nie da się go wykonać szybko, a na czasie wykonania i ilości sprzedaży zależy producentowi. Jeżeli natomiast producent będzie miał w ofercie produkty dobrej jakości i szybko wytwarzane to nie będą to produkty tanie. Natomiast tanie i szybkie usługi nie idą w parze z jakością. Sztuką jest znalezienie „złotego środka” miedzy czasem, jakością i ceną. Tym środkiem właśnie jest wdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania.

Drugi nie mniej ważny aspekt to jest jakość życia. Jest to ważny współczynnik w polityce.

Państwa świata według wskaźnika jakości życia w 2013 roku (najlepsza jakość życia = ciemnozielony, najniższa jakość życia = brązowy) Źródło wikipedia

Patrząc na powyższą mapę najprostszym rozwiązaniem na szczęśliwe życie, które kojarzone jest również z jakością życia, byłoby przeniesienie się do tych krajów, które mają największy współczynnik, ale czy na pewno? Moim zdaniem nie koniecznie. Trzeba żyć zgodnie z własnymi potrzebami w kraju w którym będziemy się czuć u siebie. Czerpać z życia pełnymi garściami. Dbać coraz bardziej o to co jemy i o kondycję fizyczną oraz odpoczynek. Rozwój osobisty też zaliczam do dbania o jakość życia. Ważnym aspektem, który wpływa na zadowolenie jest unikanie toksycznych relacji, które wysysają z nas energię. Co jest dla mnie ważne? Budowanie swojego kapitału reputacji dla innych, aby być wiarygodnym i dobrym partnerem w relacji. Reputacja czyli zaufanie ludzi jest moim „certyfikatem jakości”. Żeby dostrzec piękno i jakość w swoim życiu potrzeba również uważności i zatrzymania w biegu dnia codziennego. Ostatnio na jednej z konferencji usłyszałam o celebrowaniu życia. Czy Ty celebrujesz swoje życie?

Danuta Regulska

Ekspertka Ery 4.0

listopad 2018, Warszawa

Jeszcze w XIX wieku musiały minąć pokolenia, aby zaobserwować zmianę na tyle znaczącą, żeby miała znamiona przełomu (technologicznego, społecznego). W XX wieku praktycznie każde pokolenie oznaczało istotną zmianę – pokolenie przedwojenne to era radia, powojenne to już era telewizji, a pokolenie końca XXw to początek ery internetu. Ale dopiero XXI wiek po raz pierwszy doświadcza nas gwałtowną przemianą, która zachodzi w trakcie naszego życia. Rewolucja przemysłowa 4.0 której jesteśmy świadkami nie wydaje się być ostatnim etapem – raczej wstępem do galopujących zmian (ery 5.0?…). Ale po kolei – czym jest rewolucja 4.0 i co oznacza dla nas – ekspertek urodzonych i często wykształconych jeszcze w XX wieku?

Aby zdefiniować sobie czas w którym jesteśmy, trzeba sięgnąć do przeszłości. Pierwsza rewolucja przemysłowa to koniec XVIIIw –wynalezienie maszyny parowej i zastąpienie pracy ludzkich rąk siłą mechaniczną. Druga rewolucja to już początek XXw (a więc ponad 100 lat później) – wynalazek elektryczności, który umożliwił zautomatyzowanie produkcji (taśma produkcyjna przy której stał człowiek…). Do trzeciej rewolucji przemysłowej potrzeba było już tylko kilkudziesięciu lat – zastosowanie komputerów w latach w latach siedemdziesiątych XXw zmieniło oblicze przemysłu. A jak definiujemy zachodzącą obecnie CZWARTĄ REWOLUCJĘ PRZEMYSŁOWĄ? Jest wiele definicji, ale dla mnie najtrafniejszą jest WIEK ZANIKANIA BARIERY LUDZIE/MASZYNY. Dlaczego? Bo za sprawą wszechobecnego internetu ludzi (sieci społecznościowe), internetu rzeczy (inteligentna mobilność), internetu usług (shared economy) i internetu danych (big data), świat wokół nas coraz bardziej przypomina wielką maszynę napędzaną terabajtami danych, w której częściej mamy kontakt z maszyną (terminal płatniczy, chatbot) niż z człowiekiem. Bo tak jest taniej…

Jak w tym świecie ma się odnaleźć Ekspertka z poprzedniego wieku – nazwijmy ją Ekspertką 3.0 – wykształcona, z dyplomem uczelni wyższej, zdobywająca doświadczenie w latach 90-tych XXw i na początku XXIw. Ekspertki 3.0 w Polsce końca XXw czerpały już z „globalnej wiedzy”, mogąc korzystać z zagranicznych wyjazdów (paszport w domu p roku 1990 :) i pracując w międzynarodowych korporacjach (lub lokalnych firmach, które czerpały best practice z Europy i USA). Budowały swoją specjalizację z reguły w wąskiej specjalności, bo takie były ścieżki kształcenia na uczelniach oraz tego oczekiwali od nich pracodawcy. Jednak XXI wiek i starcie z pokoleniem Millenialsów (czyli osób urodzonych po 1980r) zmusza ekspertki do redefinicji ścieżki rozwoju kompetencji.

Czego więc oczekuje się od Ekspertek 4.0? Ekspertek w czasie zachodzących w postępie geometrycznym zmian w technologii, gdzie świat z książek science fiction Stanisława Lema z połowy ubiegłego wieku albo już istnieje, albo nawet wyszedł poza granice wyobraźni ?

Zastanawiałam się nad tą przemianą i moja prywatna definicja Ekspertki 4.0 brzmi następująco: to ktoś, kto podejmuje wyzwanie aktywnego włączenia się w nieuchronne zmiany związane z technologią wkraczającą w każdą dziedzinę życia i pracy. Zdając sobie sprawę, że postępująca automatyzacja w niedługim czasie zastąpi pracę ludzką w wielu obszarach, aktywnie szuka możliwości poszerzenia swojej wiedzy i wartościowego doświadczenia, oraz zastosowania ich w nowych obszarach. Odważnie wychodzi poza swoją dotychczasową strefę komfortu, nie boi się przyznać, że czegoś nie wie i że chce się rozwijać. Ekspertka 4.0 to teraz „Multiekspertka”. Ale nawet w dobie sztucznej inteligencji wciąż słucha swojej kobiecej intuicji.

Szczególnie ważny jest ten ostatni aspekt – słuchanie swego wewnętrznego głosu i krytyczna ocena zautomatyzowanej i „odhumanizowanej” rzeczywistości. Bo to właśnie będzie przewagą ekspertek (i ekspertów) nad maszynami, które mogą wprawdzie w ułamku sekundy dokonać agregacji milionów danych, ale pozostają bezradne wobec wychodzącego poza standardy i algorytmy problemu.

Tak więc drogie Ekspertki – era 4.0 to dla nas wielka szansa!!!

Joanna Kaczyńska

Prezeska Stowarzyszenia #EkspertkiRazem

Kredytowe 5C

wrzesień 2018, Warszawa

Pożyczanie pieniędzy to biznes bardzo stary. Różne źródła podają różne terminy, od kiedy ludzie zaczęli pożyczać sobie nawzajem pieniądze dla zysku. Kiedyś spotkałam nawet informację, że pismo zostało wynalezione po to, żeby można było udokumentować dokonywane transakcje finansowe.

Sam termin kredyt pochodzi od łacińskiego credere, które oznacza ufać, wierzyć.

Zaufanie i wiara to nadal ważny fundament w ocenie kredytobiorcy, ale niestety niewystarczający…

Współczesne techniki oceny kredytowej opierają się na wielu fundamentach, analizach, modelach prognostycznych i dość skrupulatnych wyliczeniach i wymagają bardzo specjalistycznej wiedzy a także umiejętności oceny specyfiki działalności biznesowej firmy.

Bardzo zgrabnie i w pigułce tę tematykę opisuje kredytowych 5C. Oto one:

  • 1. CHARAKTER – czyli charakter mojego kredytobiorcy. Jaką jest osobą, jak prowadzi swój biznes. Banki zawsze chcą udzielać kredytów tym, którzy są uczciwi i wiarygodni. W tym pierwszym C zawiera się zarówno osobisty charakter przedsiębiorcy, prezesa lub innych kluczowych postaci w danej firmie, ale także doświadczenie firmy, honorowanie zobowiązań finansowych, reputacja. Biznes klienta może nawet nie być poddany szczegółowej ocenie kredytowej, jeśli analityk znajdzie negatywne informacje wskazujące na brak rzetelności firmy, lub osób z tym biznesem związanych. W kredytach komercyjnych analizując pierwsze C można wziąć pod uwagę skalę działalności, jak długo firma działa na rynku, kto jest jej właścicielem, historię zarządzania firmą, czy praktyka biznesowa jest etyczna, jakie produkty są sprzedawane, kwestie stabilności załogi, czy firma chętnie dzieli się informacjami, jakość dokumentów finansowych i innych informacji dostarczanych bankowi, czy firma dotrzymuje warunków umów, opinie innych partnerów na jej temat, jak dba o swój wizerunek, jak wygląda jej strona internetowa, kontakt z mediami itp. Jeśli firma miała za sobą kryzysowe sytuacje, to jak poradziła sobie w tym czasie i jakie wyciągnęła lekcje z takiego kryzysu. Udzielając finansowania opieramy zwrot pożyczonych pieniędzy na pewnych założeniach, które mogą się nie spełnić. Jeśli mamy po drugiej stronie uczciwego i wiarygodnego partnera to przejście przez trudny czas może być dla banku ważnym czynnikiem komfortu. Restrukturyzacja kredytu prowadzona z niewiarygodnym dłużnikiem raczej nie ma szans powodzenia, a już na pewno obydwie strony stracą więcej niż gdyby współdziałały w tym procesie.

  • 2. CAPACITY – czyli zdolność do spłaty kredytu. Bank zawsze uzależnia przyznanie kredytu od oceny zdolności kredytowej. To jest nawet ustawowy obowiązek banku. Zdolność do spłaty jest najbardziej krytycznym ze wszystkich 5C. Ocena ta ma prowadzić do upewnienia się i udokumentowania przez bank, że firma w przyszłości będzie generowała operacyjne nadwyżki pieniężne, wystarczające do spłaty kredytu oraz odsetek od pożyczonych środków. Ocena taka w przypadku działających już biznesów opiera się w dużym stopniu na jej przeszłości. Bank standardowo żąda danych finansowych za ostatnie 3 lata działalności. Bank na podstawie historycznych danych finansowych oraz w oparciu o znajomość specyfiki działalności operacyjnej jaką zajmuje się firma, jest w stanie oszacować jakie regularne kwoty nadwyżek pieniężnych generuje rocznie biznes klienta i ile z tej kwoty może być przeznaczone na spłatę kredytu w danym roku. Tak oszacowane operacyjne nadwyżki pieniężne są podstawową miarą zdolności zadłużeniowej klienta. Jak wiemy w firmie muszą być jeszcze pieniądze na prowadzenie działalności, płacenie podatków, inwestycje odtworzeniowe itp., a nie tylko na spłatę długu bankowego. Tylko część nadwyżki wypracowanej w danym roku może pójść na spłatę długu bankowego.

    Kalkulacja zdolności kredytowej ma również prowadzić do oszacowania maksymalnego poziomu długu na jaki firma może sobie pozwolić – czyli tak zwanej zdolności zadłużeniowej.

    W przypadku firm rozpoczynających działalność ocena zdolności kredytowej jest bardziej utrudniona z uwagi na brak historii. W takim przypadku ocena Capacity będzie oparta na analizie projekcji i założeń, a co za tym idzie będzie wymagała szerszego spektrum analiz i ocen samego konceptu biznesowego. W takim przypadku duże znaczenie będą miały też dodatkowe warunkowe źródła spłaty, które Bank będzie mógł wykorzystać w sytuacji gdy ten pomysł biznesowy nie będzie trafiony.

  • 3. CAPITAL – kapitał, czyli pieniądze jakie właściciel firmy, zainwestował osobiście w biznes. Kapitał to fundusze, którymi właściciel finansuje majątek swojej firmy. Można też powiedzieć, że ta kwota majątku firmy należy do właściciela. To cenny parametr, który bank również poddaje ocenie przy udzielaniu finansowania. Kapitał powstaje w firmie poprzez wniesienie funduszy przez właściciela w postaci środków pieniężnych lub innych składników majątku (tzw. aportu) a także poprzez pozostawienie wypracowanych zysków z prowadzonej działalności.

    Jedną z najczęstszych przyczyn niepowodzeń nowych firm jest niedokapitalizowanie. Nie ma ustalonej kwoty ani proporcji kapitału do długu, które właściciel musi mieć w swojej własnej firmie, zanim będzie on uprawniony do zaciągnięcia pożyczki na działalność gospodarczą. W przeciwieństwie do tego, co jest czasem reklamowane w mediach, bank nie będzie jednak finansował 100% przedsięwzięcia.

    Banki zwyczajowo określają swoje własne minimalne, graniczne poziomy udziału kapitału własnego w sumie bilansowej – czyli tzw. wskaźnik kapitałowy. Poziom tego wskaźnika zależy od charakteru prowadzonej działalności. W firmie handlowej przyjmuje się 20%, budowlanej 25%, a w produkcyjnej 35% jako minimalny poziom tego wskaźnika.

    Kapitał to kwota, którą właściciel sam ryzykuje i jeśli źle poprowadzi swój biznes to dokładnie tyle na tym straci. Dlatego kapitał stanowi też bufor na potencjalne straty. Jeśli ma znaczące osobiste inwestycje w biznesie, z większym prawdopodobieństwem zrobi wszystko, co w jego mocy, aby firma odniosła sukces.

  • 4. COLLATERAL – czyli zabezpieczenie kredytu. Zabezpieczenie nazywane jest też wtórnym źródłem spłaty kredytu. Wtórnym dlatego, że głównym i najbardziej pożądanym źródłem spłaty jest operacyjna nadwyżka pieniężna jaką dobrze prosperujący biznes ma za zadanie wygenerować, aby mieć na pokrycie zaciągniętych długów. Bank to nie jest lombard i nie może udzielać kredytów gdzie jedynym źródłem spłaty będzie przyjęte zabezpieczenie.

    Zabezpieczenie jest oczekiwane przez banki jako pewnego rodzaju „wentyl bezpieczeństwa”, który bank użyje w przypadku jak firma, nie będzie w stanie wypracować środków pieniężnych na spłatę zaciągniętego kredytu zgodnie z założeniami na jakich bank opierał swoją decyzję o przyznaniu kredytu.

    Ilość, rodzaj i wartość zabezpieczeń zależy od stopnia ryzyka na jakie potencjalnie bank się naraża podejmując decyzję o udzieleniu kredytu, czyli od tego co konkretnie finansuje, a także na jaki okres udzielił finansowania. Im dłuższy okres finansowania tym ryzyko większe. To, że klient przez ostatnie lata osiągał sukcesy nie daje 100% pewności co do takich sukcesów w kolejnych latach, daje jedynie możliwość oparcia prognoz na szacunkach, które wywodzą się z przeszłości. Ale to są ciągle szacunki a nie gwarancje.

    Zabezpieczeniem kredytu mogą być zarówno składniki majątku firmy jak i majątek osobisty właściciela. Zabezpieczenie może dostarczyć też inny podmiot w formie poręczenia, gwarancji spłaty lub innych posiadanych aktywów. Z punktu widzenia banku najistotniejszym parametrem oceny jakości danego zabezpieczenia jest jego zbywalność po satysfakcjonującej wartości czyli możliwość zamiany takiego aktywa na gotówkę w rozsądnym czasie.

  • 5. CONDITIONS – tutaj rozumiane jako cel na jaki bank udziela finansowania. To kryterium jest istotne w ocenie zdolności kredytowej klienta. A to dlatego, że w zależności od celu kredytu, inne kryteria bierze się pod uwagę w ocenie zasadności jego udzielenia. Jeśli klient zamierza pozyskać kredyt na finansowanie inwestycji np. na zakup nowej maszyny, podstawą oceny źródeł i zdolności do spłaty takiego kredytu będzie dodatkowa nadwyżka pieniężna jaką klient wygeneruje sprzedając więcej produktów wytworzonych z udziałem takiej maszyny. W takiej ocenie niezbędne jest więc przeanalizowanie zasadności dokonania takiej inwestycji poprzez zbadanie możliwości uplasowania dodatkowej sprzedaży przez naszego klienta na rynku po cenach, które zapewnią dodatkowe nadwyżki pieniężne, wystarczające na spłatę. Finansowanie inwestycji rozwojowych jest z natury dłuższe niż 1 rok tak więc precyzyjne określenie celu finansowania zapewni też odpowiednio dostosowany termin spłaty.

    Jeśli natomiast klient zamierza uzyskać dodatkowy kredyt na finansowanie działalności obrotowej, to tak sformułowany cel implikuje inne podejście i inne narzędzia do szacowania zapotrzebowania. Zapotrzebowanie to będzie wywodzić się nie tylko z przewidywanych zmian w działalności operacyjnej (zmiana przychodów i kosztów operacyjnych) ale także zmian w terminach płatności, jakie firma negocjuje ze swoimi kontrahentami. Finansowanie działalności obrotowej ma standardowo charakter krótkoterminowy i w przypadku stabilnie działających podmiotów podlega odnowieniom w trybie corocznych decyzji banku. Źle dopasowany charakter finansowania do faktycznych potrzeb firmy w tym zakresie jest działaniem, które może doprowadzić do kryzysowej sytuacji płatniczej firmy.

Kredytowe 5C spotyka się również pod hasłem 5P. Chodzi o to samo, tylko słowa klucze zdefiniowane zostały następująco:

5C 5P
1. Character Person
2. Capacity Payment
3. Capital Protection
4. Collateral Principal
5. Conditions Purpose

Dorota Godziuk

Zarządzanie Niepewnością

lipiec 2018, Warszawa

Zarządzanie ryzykiem jest młodą „dyscypliną” biznesową – pojawiło się w bankowości, ubezpieczeniach i wielkich korporacjach w II połowie XX wieku, choć z dzisiejszej perspektywy tamte procesy wydają się być prymitywne jak liczydło w porównaniu z komputerem.

Dzisiaj, w dobie skróconych cyklów koniunkturalnych, gdy (coraz krótsze) okresy prosperity przeplatane są coraz dłuższymi i gwałtowniejszymi załamaniami ogólnoświatowej gospodarki, praktycznie każda organizacja i firma musi mieć zarządzanie ryzykiem wpisane w DNA. Warto też pamiętać, że zarządzanie ryzykiem nie jest tożsame z unikaniem ryzyka – to drugie przychodzi łatwo tylko wtedy, gdy nic nie robimy (choć i to nie zawsze jest prawdą….)

Jeden z największych strategów amerykańskich z czasów II wojny światowej - generał Dwight D. Eisenhower –– podsumował niezwykle trafnie potrzebę zarządzania niepewnością mówiąc: „Plans are useless, but planning is indispensable” co można przetłumaczyć jako „plany są bezużyteczne, ale planowanie jest niezbędne”. I faktycznie – nowe ryzyka pojawiają się wciąż na horyzoncie udowadniając organizacjom, że ich system obronny wymaga permanentnego dostosowywania się do zmieniającej się w tempie wykładniczym rzeczywistości, ale sam proces zarządzania ryzykiem w firmie jest konieczny. Dziesięć lat temu o cyberprzestępczości nikt jeszcze nie myślał, podczas gdy dziś spędza ona sen z powiek najpotężniejszym nawet korporacjom. Ryzyko reputacyjne też wygląda inaczej niż kiedyś – w XX wieku utrata reputacji wymagała czołówki w poczytnej gazecie, dziś wystarczy wpis na Facebooku lub Twitterze, który w ciągu 1 dnia trafia do milionów ludzi… Za rogiem czyhają jeszcze sztuczna inteligencja i blockchain, których większość ludzi jeszcze dobrze nie rozumie, a co dopiero mówić o zarządzaniu ryzykiem z nimi związanym….. Ale zawsze tak było – najpierw wymyślono łódź, a dopiero potem kamizelkę ratunkową, tylko dziś mamy na te wynalazki ratujące życie coraz mniej czasu.

Klasyczny model zarządzania ryzykiem XX wieku obejmował zasadniczo 4 etapy: IDENTYFIKACJĘ ryzyk , ich ANALIZĘ i OCENĘ, przyjętą STRATEGIĘ MITYGOWANIA poszczególnych ryzyk i MONITORING efektów. Ten model z czasem rozbudowywano dodatkowo o PROCESY KONTROLNE i wynikające z nich USPRAWNIENIA. Wraz z rozwojem narzędzi analitycznych i systemów gromadzących coraz większe ilości danych, pod koniec XX wieku coraz większą rolę zaczynały odgrywać opomiarowanie i modelowanie danych. Prosty schemat tego procesu przedstawiony jest na rysunku poniżej:

Taki model zarządzania ryzykiem typowy była dla organizacji jeszcze kilka(naście) lat temu, zwłaszcza gdy proces zarządzania ryzykiem traktowano jako odrębny i autonomiczny od innych procesów w firmie. Jednak wyzwania płynące z dynamicznego otoczenia pokazały, że firmy traktujące zarządzanie ryzykiem silosowo, tj. w oderwaniu od innych kluczowych funkcji takich jak sprzedaż, produkcja, finanse czy operacje nie są w stanie skutecznie identyfikować ryzyka, reagować na nie i wdrażać strategii mitygujących. W Stanach Zjednoczonych, po wielkich aferach i upadku Enronu i WorldComu, uchwalono ustawę Sarbanes-Oxley Act (nazywaną też SOX), która na nowo zdefiniowała ład korporacyjny i procesy kontrolne w firmie. Dlatego XXI wiek to już koncepcja „ Integrated Enterprise Risk Management” (w odróżnieniu od Risk Management), którą najczęściej tłumaczy się jako Zintegrowane Zarządzanie Ryzykiem Przedsiębiorstwa. Identyfikuje ona więcej elementów procesu w porównaniu z tym przedstawionym na poprzednim rysunku, ale co ważniejsze w proces ERM włączone są wszystkie funkcje z kluczową rolą zarządu/kierownictwa firmy. Pełny cykl ERM prezentuje rysunek poniżej:

Od poprzedniego schematu odróżnia się kilkoma elementami. Najtrudniejszym do przetłumaczenia, choć zarazem najważniejszym punktem jest tu Risk Consciousness, co można przetłumaczyć jako świadomość istnienia ryzyka i konieczności zarządzania nim w całej organizacji. Zaś Organizational Resiliency oznacza stworzenie organizacji na tyle elastycznej i „sprężystej”, aby negatywne zdarzenia nie powodowały pęknięcia i trwałego uszczerbku, a jedynie „ugięcie”, po którym organizacja jest w stanie wrócić szybko do pełnej sprawności.

Ten pierwszy element musi być wspierany przez Governance, czyli system i procesy zarządcze, w tym polityki, procedury i właściwą strukturę organizacyjną. Organizacja musi też mieć jasno zdefiniowany i zakomunikowany w transparentny sposób Apetyt na Ryzyko (Risk Appetite). W dynamicznym otoczeniu taki Apetyt powinien podlegać regularnym przeglądom, natomiast nie może być zależny od chwilowej koniunktury. Proces ustalania Apetytu na ryzyko jest niestety jednym z najtrudniejszych elementów w tej układance…..

Na szczególną uwagę zasługują też Emergency Preparedness, badana np. stress-testami (testy warunków skrajnych) i Business Continuity Planning czyli Plany Ciągłości Działania. Zadawanie sobie pytań „what if….” czyli „co się może zdarzyć jeżeli …..” jest dziś absolutnie niezbędnym działaniem zarządów firm, które pozwala nie tylko uniknąć rozbicia się o rafy lub szybko się z nich wydostać, gdy okażą się nieuniknione. Często takie teoretyczne rozważania potrafią pokazać nowe horyzonty biznesu, które pozostawały niedocenione i nieodkryte.

Jaka jest przyszłość zarządzania ryzykiem? Są tacy, którzy widzą ją tylko w liczbach, modelach i sztucznej inteligencji. I w dzisiejszym zdigitalizowanym świecie, w którym jesteśmy zalewani terabajtami danych, gdy częściej rozmawiamy z avatarami i chat-botami niż z ludźmi, jest to prawda. Ale nie cała prawda -bo na końcu zawsze potrzebny jest myślący człowiek - EKSPERT, który zada właściwe, choć czasem wymykające się algorytmowi pytanie.

Joanna Kaczyńska


-->

Nasz zespół


Prezeska

Joanna Kaczyńska

Joanna Kaczyńska - od początku pracy zawodowej związana z branżą bankową; pracowała dla międzynarodowych instytucji finansowych (Bank Austria, HVB, UCI, GE). Od roku 2002 w Banku BPH S.A kierowała obszarami Pionu Zarządzania Ryzykiem, m.in. odpowiadała za proces kredytowy, polityki, modele, wycenę i raportowanie portfela kredytowego; członek statutowych Komitetów Banku (Kredytowego, Zarządzania Ryzykiem Przedsiębiorstwa, Zarządzania Modelami, Ryzyka Operacyjnego oraz Rozwoju Produktów i Oprogramowania). Brała aktywny udział w przygotowaniu i przeprowadzeniu kilku fuzji bankowych.

Joanna z pasją dzieli się wiedzą i wspiera rozwój innych – stworzyła „Akademię Ryzyka” i „Akademię Ryzyka dla Menadżerów”. Jest zaangażowana w promowanie różnorodności - stworzyła m.in. autorski program „Liderk@RISK”. Jest też inicjatorką Stowarzyszenia #EkspertkiRazem, powołanego aby ekspertki dzieliły się wiedzą i tym samym wspierały rozwój zawodowy kobiet.

Joanna ukończyła Szkołę Główną Handlową na wydziale Finanse i Bankowość oraz studia podyplomowe Business Intelligence. W 2017r. uczestniczyła w programie mentoringowym „Women in Tech – Disruption & Transformation” organizowanym przez Vital Voices Chapter Poland wraz z Ambasadą Izraela, w ramach którego odwiedziła ośrodki naukowe i akceleratory fintechów w Izraelu. .

Profil LinkedIn

Inicjatorki stowarzyszenia

Magdalena Stok

Magdalena Stok jest absolwentką Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie i Uniwersytetu w Sztokholmie. Posiada tytuł ACCA.

Pracę zawodową rozpoczęła w Deloitte, gdzie zajmowała się audytem i projektami doradczymi dla Banków i spółek finansowych.

więcej

Następnie dołączyła do Banku BPH, gdzie zajmowała się wieloma procesami portfelowego zarządzania ryzykiem kredytowym, w tym aspektami regulacyjnymi. Zarządzała dużymi zespołami, również rozproszonymi geograficznie. W ramach Grup kapitałowych UniCredit i GE współpracowała w procesach nadzoru i konsolidacji.

Od marca 2017 jest Dyrektorem ds. Projektów w Pionie Strategii Ryzyka w Alior Banku.

Specjalizuje się w procesach wyceny portfeli kredytowych. Odpowiadała za wdrożenia MSR39 i MSSF9. Aktywnie uczestniczy w sektorowych procesach konsultacyjnych skoncentrowanych przy Związku Banków Polskich.

Była uczestniczką wielu lokalnych i globalnych programów mentoringowo-rozwojowych.

mniej

Profil LinkedIn

Ewa Sambor

Ewa Sambor z wykształcenia matematyk, absolwentka Politechniki Warszawskiej. Od 2007 roku zajmuje się ryzykiem kredytowym portfela kredytowego. Od monitorowania i raportowania jakości kredytowej, poprzez modelowanie i tworzenie odpisów wg. MSR39 / IFRS9, jak również planowanie i budżetowanie kosztów ryzyka.

Profil LinkedIn

Alina Wojciechowska

Alina Wojciechowska jest absolwentką Wydziału Prawa i Administracji Uniwersytetu Wrocławskiego oraz Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Menadżer w bankowości. Od 2003r. związana zawodowo z zagadnieniami procesów windykacyjnych oraz restrukturyzacyjnych wierzytelności różnych segmentów klienta.

więcej

Zaangażowana w tworzenie procesów usprawniających windykację należności. Posiada doświadczenie w procesach oceny oraz monitowania sytuacji finansowej podmiotów gospodarczych oraz konsumentów. Posiada uprawnienia doradcy restrukturyzacyjnego.

Z pasji jest praktykiem jogi akademickiej propagującej prozdrowotną aktywność oraz techniki relaksacyjne. Uczestnik Studiów Podyplomowych na Wydziale Rehabilitacji Akademii Wychowania Fizycznego w Warszawie. Posiada certyfikat kwalifikacji zawodowych „Joga w profilaktyce zdrowia”.

mniej

Profil LinkedIn

Aleksandra Gierczak

Aleksandra Gierczak absolwentka Akademii Ekonomicznej w Katowicach (kierunek finanse i bankowość), a także podyplomowych studiów menadżerskich w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie.

więcej

Ekspert z ponad 15 letnim doświadczeniem zawodowym w obszarze ryzyka kredytowego, gł. z zakresu strukturyzowania transakcji i podejmowania decyzji kredytowych (Klient Korporacyjny, SME, Nieruchomości Komercyjne, Structured Finance).

Od początku kariery zawodowej związana z branżą bankową i z obszarem zarządzania ryzykiem kredytowym. Przez wiele lat pracowała w Banku BPH SA, a także w Fortis Banku i Alior Banku SA – począwszy od stanowiska analityka kredytowego do Dyrektora Zarządzającego Biurem Analiz Kredytowych.

Aktualnie od stycznia 2018 pełni funkcję Dyrektora Departamentu Ryzyka Kredytowego w Banku BPS SA, gdzie odpowiada za proces kredytowy i monitoring dla Klienta Businessowego.

Brała udział w licznych projektach z zakresu poprawy efektywności realizowanych procesów, segmentacji Klientów, wdrażania nowych produktów, kształtowania polityki kredytowej i podnoszenia wiedzy z zakresu ryzyka kredytowego poprzez szkolenia.

mniej

Profil LinkedIn

Magdalena Typa

Magdalena Typa menadżer bankowy z 18 letnim doświadczeniem zawodowym we wdrażaniu projektów i programów ukierunkowanych na finansowanie sektora przedsiębiorstw w Polsce.

więcej

W trakcie pracy w branży bankowej odpowiedzialna za wdrażanie rentownych produktów kredytowych i efektywnych procesów oraz współpracę z krajowymi i międzynarodowymi instytucjami finansowymi w zakresie innowacyjnych produktów finansowych.

Nauczyciel akademicki i autorka ponad 200 artykułów, opracowań naukowych (w tym monografii), ekspertyz z zakresu rozwoju regionalnego oraz przestrzennych uwarunkowań prowadzenia działalności gospodarczej.W przygotowaniu praca doktorska na temat specjalnych stref ekonomicznych w Polsce.

mniej

Profil LinkedIn

Dorota Godziuk

Dorota Godziuk absolwentka ekonomii w Szkole Głównej Handlowej a także rocznego programu szkolenia kadr bankowości organizowanego przez Austrian Banker’s College w Wiedniu oraz Deutsche Bank AG w Berlinie. Od ponad 25 lat związana z bankowością i sektorem finansowym.

więcej

Pracę zawodową rozpoczynała w 1991 r. w Banku Interbank SA, następnie była młodszym konsultantem w firmie doradczej Finkorp Sp z o.o. W latach 1998-2002 pracowała na stanowisku analityka ryzyka kredytowego w Deutsche Bank Polska SA. Następnie w latach 2002-2007 związana z Bankiem BPH S.A. jako konsultant a od 2004 r. zastępca dyrektora Departamentu Analizy Kredytowej i Monitoringu w Obszarze Dużych Firm. W latach 2008-2014 pracowała w Banku Pekao S.A. na stanowisku dyrektora Biura Strukturyzacji i Dokumentacji w Departamencie Dużych Firm. W latach 2015-2017 związana z Bankiem Gospodarstwa Krajowego, gdzie pracowała na stanowisku dyrektora Departamentu Ryzyka Kredytowego. W tym czasie była członkiem komitetu kredytowego Banku oraz członkiem komitetów doradczych i inwestycyjnych związanych z działalnością grupy podmiotów powiązanych z BGK.

Od 2015 roku zaliczyła egzamin na członków rad nadzorczych w spółkach Skarbu Państwa i następnie w latach 2015-2017 pełniła funkcje członka rad nadzorczych TFI BGK SA oraz PIR SA.

mniej

Profil LinkedIn

Anna Grygo

Anna Grygo od początku swojej kariery zawodowej jest związana jest z instytucjami finansowymi i rynkami kapitałowymi. Jest radcą prawnym z dużym doświadczeniem zawodowym i podejściem probiznesowym, nakierowanym na rozwiązywanie problemów.

więcej

W Banku BPH była dyrektorem departamentu prawnego - odpowiadała za kwestie regulacyjne i korporacyjne, uczestniczyła w wielu strategicznych projektach wspierając je od strony prawnej. Brała aktywny udział w przygotowaniu i przeprowadzeniu drugiego na polskim rynku procesu podziału banku w 2017 roku.

W Kancelarii Sadkowski i Wspólnicy zajmuje się doradztwem prawnym dla firm i przedsiębiorstw. Specjalizuje się w prawie bankowym, kwestiach regulatorskich i zgodności z prawem oraz prawie rynku finansowego i kapitałowego, doradza firmom inwestycyjnym m.in. w zakresie MiFIDII czy zasadach prowadzenia działalności regulowanej w Polsce.

Anna brała udział w lokalnych i globalnych programach mentoringowo-rozwojowych, m.in. w programie organizowanym przez Vital Voices Chapter Poland. Była też członkinią GE Women’s Network. Chętnie dzieli się wiedzą i doświadczeniem prowadząc szkolenia z zakresu swojej specjalizacji. Wspiera kobiety m.in. poprzez współudział w Stowarzyszeniu Ekspertki Razem.

mniej

Profil LinkedIn

Danuta Regulska

Danuta Regulska to trener, mentor, Reiss Motivation Profile Master i inżynier. Posiada ponad piętnastoletnie doświadczenie w branży związanej z lotnictwem i szeroko rozumianą energetyką oraz wdrażaniem norm oraz procesów jakości. Audytor z wieloletnim doświadczeniem.

więcej

Praktykę trenerską rozpoczynała jako wykładowca akademicki oraz nauczyciel w szkole średniej. Późniejszą karierę ukierunkowała na nauczanie dorosłych.

Uczestniczka Szkoły Trenerów Biznesu oraz absolwentka kursu Train the Trainer, organizowanego przez “Door” Training & Consulting.

Trener zarządzania sobą w czasie, networkingu oraz motywacji wewnętrznej. Rozległą wiedzę na temat efektywnego zarządzania jakością w przemyśle oraz znajomości polskiego i międzynarodowego prawa w zakresie kontroli eksportu wykorzystywała w nauczaniu zarządzania jakością oraz Wewnętrznego Systemu Kontroli, opartych na autorskich szkoleniach.

Pracowała w Instytucie Maszyn Przepływowych Polskiej Akademii Nauk oraz w General Electric Company Polska.

W latach 2013 -2017 jako leader, trener i mentor grupy Women’s Network działającej na rzecz rozwoju osobistego kobiet, odpowiadała za współtworzenie planu szkoleniowego, przygotowując autorskie szkolenia z zakresu: umiejętności prezentacji, wizerunku osobistego, zarządzania projektami, komunikacji, umiejętności technicznych (na przykład programowania).

mniej

Profil LinkedIn

Józefa Szczygieł

Józefa Szczygieł od 1992 roku związana zawodowo z bankowością, głównie z obszarem zarządzania ryzykiem kredytowym. Pracowała w Banku PBK, następnie BPH zarządzanym m.in. przez międzynarodowe instytucje finansowe jak Bank Austria, HVB, UCI oraz GE a finalnie w Alior Bank.

więcej

Przez większość kariery zawodowej pełniła funkcję kierownika zespołu wdrażając i rozwijając system raportowania zarządczego, budżetowania i monitorowania kosztów ryzyka oraz wskaźników jakości portfela kredytowego Banku, opracowywania analiz dla Zarządu i Rady Nadzorczej Banku , jak też dla odbiorców zewnętrznych: audytorów, agencji ratingowych, inwestorów, KNF. Uczestniczyła czynnie w procesach podziału i fuzji Banku (2000, 2007, 2017) przygotowując m.in. materiały, analizy i informacje do prospektów emisyjnych oraz na potrzeby due-diligence. Wdrożyła również normy i limity nadzorcze (w tym Rekomendacja R, limity koncentracji ) oraz ich monitoring i raportowanie, zapewniając zgodność w procesach ryzyka z regulacjami i rekomendacjami nadzorczymi oraz celami strategicznymi Banku.

Józefa ukończyła Szkołę Główną Handlową (SGPIS). W trakcie kariery zawodowej odbyła staż w Deutsche Banku w Berlinie i ukończyła Studium Controllingu Bankowego, jak też szereg szkoleń i inicjatyw organizowanych zewnętrznie oraz przez Bank , w tym m.in. program Lider@RISK.

Józefa posiada pogłębioną znajomość zasad i procesów zarządzania ryzykiem

Interpersonalnie cechuje Ją łatwość w nawiązywaniu kontaktów i budowania partnerskich stosunków, umiejętność dzielenia się wiedzą i doświadczeniem oraz bezkonfliktowego współdziałania i pracy zespołowej. Jest kreatywna i otwarta na nowe inicjatywy, stąd m.in. dołączenie do Stowarzyszenia ,,Ekspertki Razem''.

mniej

Agnieszka Jędrzejewska

Agnieszka Jędrzejewska jest aplikantką adwokacką przy Izbie Adwokackiej w Warszawie. Specjalizuje się w prawie publicznym, w szczególności prawie administracyjnym. Zdobywała doświadczenie, pracując w sądzie administracyjnym oraz w administracji rządowej, a aktualnie w Kancelarii Sadkowski i Wspólnicy.

więcej

W Kancelarii prowadzi sprawy administracyjne przed organami administracji publicznej, audyty prawne nieruchomości (due diligence), świadczy obsługę prawną na rzecz samorządów zawodowych oraz dużych spółek publicznych. Agnieszka jest również specjalistką z zakresu ochrony danych osobowych, prowadzi szkolenia i wspiera klientów we wdrożeniu RODO.

Agnieszka chętnie udziela się społecznie. W czasie studiów na Uniwersytecie Warszawskim aktywnie działała w kołach naukowych, organizowała spotkania naukowe i międzynarodowe wymiany studenckie. Obecnie wspiera różne organizacje pozarządowe, ponieważ ważne jest dla niej budowanie społeczeństwa obywatelskiego.

mniej

Profil LinkedIn

Marta Zięba-Szklarska

Profil LinkedIn

Członkinie honorowe

Jowita Michalska

Prezes Fundacji Digital University

Manager z prawie 20 letnim doświadczeniem na rynku marketingu i mediów. Swoją karierę rozpoczynała w latach dziewięćdziesiątych na prężnie rozwijającym się rynku międzynarodowych agencji reklamowych.

Pracowała na największych budżetach i projektach w Polsce. Odpowiadała za wielokrotnie nagradzane kampanie reklamowe: m.in. Heyah, a potem Plus z kabaretem Mumio. Przez długi czas związana ze światem dużych korporacji z obszaru telekomunikacji, a potem energetyki. Przez ostatnie 2 lata jako Doradca Prezesa Zarządu i Dyrektor Marketingu Polskiej Grupy Energetycznej. Obecnie działa w Fundacji FSCD Polska zajmującej się m.in. edukacją w zakresie nowych technologii oraz rozwoju osobistego. Zasiada w radach i jury różnych instytucji i projektów. Jej pasją są media społecznościowe i ich wpływ na zmiany w globalnej komunikacji, a także wpływ nowych technologii na modele biznesowe.

Profil LinkedIn

Elżbieta Raczkowska

Dyrektor Zarządzająca Vital Voices Chapter Poland

Manager z ponad 15-letnim doświadczeniem w różnych obszarach biznesu w międzynarodowej korporacji.

W latach 1997 – 2000, zaangażowana w rozwój polskiego przedstawicielstwa amerykańskiej korporacji Fiserv od czasu jego powstania. W roku 2000 była odpowiedzialna za przekształcenie tegoż w spółkę prawa polskiego, a następnie aż do października 2014 za całość operacji w obszarach: HR, finansów, prawnym, zakupów, zapewnienia ciągłości biznesu oraz Compliance. W 2007 i 2008 – zaangażowana w rozwój biznesu organizacji w regionie CEE.

Karierę zawodową rozpoczęła w Urzędzie Rady Ministrów, gdzie w latach 1993-1996 odpowiedzialna była za koordynacje prac międzyresortowych zespołów strategicznych realizujących programy Rady Ministrów oraz kontakty z lokalnymi i regionalnymi ośrodkami władzy w Polsce.

Z Vital Voices Chapter Poland nieformalnie związana od 2011. Obserwowała jak mentorki poprzez mentoring pozwalają mniej doświadczonym kobietom odnaleźć właściwą drogę rozwoju osobistego i zawodowego i poszerzać horyzonty. Od września 2014 formalnie odpowiedzialna za pozyskiwanie nowych partnerów biznesowych oraz popularyzację działań Vital Voices w Polsce.

Profil LinkedIn

prof. zw. dr hab. Hanna Godlewska-Majkowska

Prorektor do spraw współpracy z otoczeniem Szkoły Głównej Handlowej.

Wicedyrektor Instytutu Przedsiębiorstwa Szkoły Głównej Handlowej.

Kierownik projektów zespołu Centrum Analiz Regionalnych i Lokalnych.

Specjalizuje się w badaniach regionalnych i mikroekonomicznych. Współpracuje ściśle z Polską Agencją Informacji i Inwestycji Zagranicznych. Członek Rady Naukowej Oddziału Warszawskiego Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego.

Pomysłodawczyni i współautorka ogólnopolskich regionalnych raportów atrakcyjności inwestycyjnej regionów, powiatów i gmin, twórca uznanego w nauce i praktyce gospodarczej kompleksowego podejścia do oceny atrakcyjności inwestycyjnej regionów.

Profil LinkedIn

Aleksandra Gren

Dyrektor Generalny i członkiem zarządu Fiserv Polska sp. z o.o., amerykańskiej firmy technologicznej z sektora usług finansowych (NASDAQ: FISV). Posiada ponad 20 letnie doświadczenie w obszarze technologii bankowych i fintech w regionie EMEA (Europe, Middle East, Africa).

Karierę zawodową rozpoczęła w Royal Bank of Canada w Kanadzie w 1995 a następnie zdobywała doświadczenie w amerykańskich firmach technologicznych w USA i Europie. W swojej obecnej roli odpowiada za rozwój biznesu w regionie CEE oraz prowadzi strategiczne projekty technologiczne w EMEA.

Posiada tytuł BA, Stosunki Międzynarodowe z University of British Columbia ('95) oraz tytuł MSc, Polityka Europejska z London School of Economics (2000). Ukończyła również liczne kursy branżowe, między innymi, w Harvard Business School (2007) i Leadership Academy for Poland (2016). W maju 2015 została zaproszona do prestiżowego programu organizowanego przez czasopismo Fortune w USA, Fortune Most Powerful Woman/US State Department, dla przyszłych globalnych liderek biznesu. We wrześniu 2015 została Ambasadorka Równości w Biznesie przy Ministerstwie Pracy i Polityki Społecznej. We wrzesniu 2016 zostala wybrana w rankingu Top 10 Kobiet w Technologii w EMEA przez Banking Technology Awards w Londynie.

Aleksandra Gren jest członkinią Grupy Vital Voices 100 (VV100) - 100 globalnych liderek globalnej organizacji Vital Voices Global Partnership. Jest Prezesem Rady Vital Voices Chapter Poland oraz zasiada w zarządzie Vital Voices Europe w Londynie w Anglii. Jest aktywna mentorka w Programach Mentoringowych Vital Voices Poland dla przyszłego pokolenia liderów w Polsce. Uznana za jedna z 20 kluczowych ekspertek FinTech w Polsce według Raportu „Ekspertki w FinTech” w marcu 2017

Profil LinkedIn

Agnieszka Dydycz

Po latach pracy i robienia tak zwanej kariery w bardzo dużym międzynarodowym banku, zasiadania w radach nadzorczych, a nawet odznaczenia za zasługi dla bankowości polskiej, doszła do wniosku, że stare marzenia wygasły i czas na nowe! Rozpoczęła nowy rozdział swojego życia. Teraz pisze, prowadzi szkolenia o poznawaniu siebie, uczy, działa i tworzy, a przede wszystkim kocha i żyję! Jest człowiekiem, pisarzem z wyboru, coachem, mentorem i przyjacielem.

W 1998 r. założyła i do dziś prowadzę Fundację Pomóżmy Dzieciom, organizację pożytku publicznego, która wspiera dzieciaki pokrzywdzone przez los i daje im szansę na lepsze życie i zdrowie.

Jako pisarka zadebiutowała przygodami rehabilitanta ze stopniem doktora, który nazywany jest masażystą lub panem Marcinkiem, pt. „Z pamiętnika masażysty, czyli nic, co ludzkie, nie jest mi (już) obce". Drugi tom pt. "Człowiek zawsze kicha dwa razy. Masażysta też” ukazał się w 2017. Na podstawie opowieści synka, napisała także książeczkę dla dzieci pt. „O Wojtku z planety Uran”. W czerwcu 2018 r. ukazała się jej kolejna powieść dla dorosłych pt. "Marzenia z terminem ważności". To ciepła i inspirująca opowieść o życiu, marzeniach, a przede wszystkim o ludziach i o tym, że warto jest marzyć lecz dobrze też czasem się odważyć. Bo życie mamy tylko jedno!

www.agnieszka-dydycz.com

Beata Jarosz

Współzałożycielka i prezes CodersTrust Polska (dziś pod nazwą Future Collars), szkoły programowania z innowacyjną platformą do nauki online, z aktywnym wsparciem doświadczonych Mentorów -praktyków. Misją Future Collars jest upowszechnienie nauki programowania. Wychodzi ona naprzeciw zapotrzebowaniu współczesnego rynku pracy, tworząc elastyczny model nauki online. Startup został doceniony przez European Venture Filanthropy jako jeden z najciekawszych społecznych startupów w regionie CEE .

Beata Jarosz dołączyła do grona kobiet w Raporcie Strong Women in IT 2019. Jest współorganizatorką ”Dnia Kariery Kobiety w IT” z warsztatami i debatami technologicznymi z udziałem kobiet z IT.

Ekspert rynku kapitałowego z ponad 25-letnim doświadczeniem zawodowym, była wiceprezes Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie S.A. Jest współtwórczynią alternatywnego systemu obrotu NewConnect dla przedsiębiorstw wzrostowych MŚP oraz runku obligacji Catalyst. Kierowała również pracami w zakresie opracowania i promocji nowego kształtu zasad dobrych praktyk spółek notowanych na GPW.

Od 1991 roku pracowała w Komisji Papierów Wartościowych. Jako dyrektor Departamentu Nadzoru Rynku była odpowiedzialna za monitorowanie obrotu giełdowego. Sprawowała również funkcję Przewodniczącej Komisji Egzaminacyjnej dla Maklerów Papierów Wartościowych oraz Maklerów Giełd Towarowych. Była reprezentantką Komisji Papierów Wartościowych i Giełd na Forum Europejskiego Komitetu Regulatorów Rynku Papierów Wartościowych (CESR) w obszarze prac nad nadzorem i bezpieczeństwem obrotu. Zasiadała w radach nadzorczych (KDPW SA, KDPW CCP SA).

Profil LinkedIn

Joanna Pruszynska-Witkowska

Od 20 lat zarządza Headlines Porter Novelli, rozwijając i nadzorując ponad 200 projektów z obszaru komunikacji korporacyjnej, produktowej i społecznej. Wielokrotnie nagradzana przez jury międzynarodowe i krajowe zadziałania wizerunkowe prowadzone zarówno dla podmiotów biznesowych, agend rządowych, jak i sektora NGO.

Absolwentka wydziału humanistycznego Concordia University w Montrealu, członek-założyciel Związku Firm Public Relations. Wykładowca teorii i praktyki PR we Francuskim Instytucie Zarządzania oraz London School of PR.

Jurorka w konkursach ZFPR, SIFE, Enactus oraz branżowym Złote Spinacze. Jest również współautorką książki „Sztuka Public Relations. Z doświadczenia polskich praktyków”. Inicjatorka projektu „Znane Ekspertki”, którego celem jest zwiększenia udziału i widoczności kobiet w życiu gospodarczym i społecznym. Zdobyła tytuł Człowieka Roku 2015 magazynu Brief w kategorii Człowiek Rozwoju Przedsiębiorczości Kobiet w Polsce.

Profil LinkedIn

Izabela Mrochen

Izabela Mrochen z Uniwersytet Śląski w Katowicach - w ostatnich latach zaangażowana w przeciwdziałanie wykluczeniu cyfrowemu i społecznemu osób niepełnosprawnych, starszych i w podeszłym wieku. W październiku 2012 roku zainicjowała utworzenie kwalifikacyjnych studiów podyplomowych „Włączenie cyfrowe i społeczne: strony internetowe, audiodeskrypcja, multimedia”, które otrzymały nagrodę w konkursie „Otwarta Cyberprzestrzeń 2015". Członek wielu organizacji promujących dobre praktyki m.in. Certyfikowany Latarnik Polski Cyfrowej Równych Szans. W promowaniu włączenia cyfrowego i społecznego współpracuje z fundacjami, stowarzyszeniami i innymi organizacjami pozarządowymi organizując wspólne konferencje m.in. Dni Dostępności Cyfrowej w Katowicach. W roku 2016 otrzymała Professional Certificate in Web Accessibility nadany przez University of South Australia oraz Media Access Australia Inclusion Through Technology. W kwietniu 2018 roku nominowana do tytułu Lider Cyfrowej Dostępności.

Jako certyfikowany Trener #memoQ, od 2011 roku organizuje warsztaty z zakresu nowych technologii m.in. komputerowych narzędzi CAT (Computer Assisted/Aided Translation) wspomagających pracę tłumacza. Lokalizację stron interentowych oraz oprogramowania łączy z tematyką dostęności od 2017 roku jako certyfikowany projektant stron na #CMS Word Press oraz certyfikowany projektant aplikacji mobilnych.

Od wielu lat jest uczestnikiem wielu konferencji krajowych i międzynarodowych, na których nie tylko przedstawia swoje badania naukowe na temat cyberprzestrzeni ale organizuje warsztaty zarówno z narzędzi #CAT oraz zasad #WCAG 2.0.

Czynnie współpracuje z organizacjami pozarządowymi, urzędami, ośrodkami edukacyjnymi oraz z Teatrem Śląskim im. St. Wyspiańskiego w Katowicach.

Profil LinkedIn

Joanna Mosiej-Sitek

Joanna Mosiej-Sitek Zastępczyni Wydawcy Gazety Wyborczej, Redaktorka Naczelna "Wysokich Obcasów Praca". Założycielka Instytutu Dobrego Życia. Trenerka pracująca wg Komunikacji Opartej na Empatii. Pełna pasji i energii coach, s pecjalizująca się we wspieraniu kobiet w ich rozwoju zawodowym.

Absolwentka Wydziału Fizyki Uniwersytetu Adama Mickiewicza w Poznaniu, oraz Wydziału Zarządzania Szkoły Głównej Handlowej jak również Akademii Psychologii Przywództwa Jacka Santorskiego.


Kontakt